Diversiteit is ‘hot’. Heel wat organisaties (en individuen) claimen te streven naar meer diversiteit. Die verscheidenheid heeft alleen zin, als ook gelijkwaardigheid voor iedereen en ‘inclusie’ de norm zijn: de organisatie haal het optimale uit alle lidmaten, ongeacht (etnische) achtergrond, seksuele geaardheid, geloofsovertuiging of arbeidsbeperking, en stimuleert hen ook om zichzelf optimaal te ontplooien. Diversiteit is per definitie een kwaliteit van een groep mensen, dieren of dingen. Een enkele kandidaat voor een functie, hoe uitzonderlijk hij of zij ook is, kan op zich nooit ‘divers’ zijn – op zijn best kan zij diversiteit brengen in je team. Hij is altijd een vrouw, een man of een nader te bepalen lid van de LGBTQ + -gemeenschap, een atheïst of gelovige, wit of een ‘persoon van kleur’, en heeft blond, grijs of donkerrood haar.
De term diversiteit wordt vaak misbruikt voor iets anders. Een HR-directeur zegt: “We werken actief aan het diversifiëren van ons hogere management”, maar bedoelt: “We willen als het even kan meer vrouwen, moslims en mensen van kleur in onze hogere managementrollen.” Zinvol praten over diversiteit vereist dus als eerste: specifieker worden over de doelstellingen die achter dat begrip schuil gaan. Pas dan kan er een zinnig gesprek over gevoerd worden.
In de managementliteratuur was decennia lang het ontwikkelen en bewerkstelligen van een ‘shared strategic vision’, één door alle stakeholders met hart en ziel gedeelde visie op de kernactiviteit, toekomstige ontwikkeling en strategie van de organisatie, een van de, zo niet de belangrijkste taak van De Leider. Uit een recente Deloitte-enquête bleek echter, dat liefst 95% van de respondenten (leden van een RvB) van mening was, dat hun respectieve raden meer kandidaten met ‘diverse’ vaardigheden, achtergronden en perspectieven zouden moeten zoeken.
De reden daarachter is enerzijds het besef, dat de meeste raden zich qua bemensing aanvullen via de aloude wervingspijplijnen, waardoor zij vast zitten aan en in een cyclus van gelijke achtergronden, gezindheid, met een ongewenste uniformiteit en groepsdenken als gevolg. Diversiteit betekent voor hen overigens in eerste instantie, dat hun besturen meer kandidaten met verschillende perspectieven, ervaring en specialisme zouden moeten zoeken. Vaak gaat het dan om bijvoorbeeld meer financiële, marketing- of ic-technische inbreng, en niet om de demografische diversiteit die deze term gewoonlijk impliceert – die ‘verschilligheid’ maakt een organisatie niet per definitie agile, innovatief en disruptief!
Van nature kijken zij vooral naar de bottom line, en het ‘bevorderen van diversiteit en inclusiviteit is natuurlijk moeilijk financieel te kwantificeren. Alhoewel er inmiddels wel een wetenschappelijke consensus ontstaan te zijn, die stelt dat meer diverse organisaties beter zouden presteren dan minder diverse. De Boston Consulting Group ondervroeg meer dan 1700 bedrijven in acht landen (de VS, Frankrijk, Duitsland, China, Brazilië, India, Zwitserland en Oostenrijk), uit diverse sectoren en met verschillende bedrijfsgrootte, naar diversiteit in management qua geslacht, leeftijd , nationaliteit en afkomst, carrièrepad, achtergrond van de industrie en genoten onderwijs. Daaruit bleek dat hoe diverser de organisatie, hoe innovatiever en, inderdaad, ook hoe winstgevender zij zijn. Ook vers onderzoek van McKinsey & Company, Delivering through Diversity, constateert een fors positieve correlatie tussen (betere) diversiteit bij de top van de onderneming en een aantal relevante indicatoren, waaronder EBIT-marge en waardecreatie op de lange termijn.
Het is van belang op te merken, dat de meeste (Amerikaanse) onderzoeken naar diversiteit en winstgevendheid de diversiteit beperken tot de eigen situatie, waarin vooral geslacht, kleur en afkomst (Latino, Asian) een rol spelen, en iedereen de ‘American way of life’ schijnt aan te hangen. Vreemde, niet-Westerse culturen spelen er zelden of nooit een rol.
Desalniettemin erkent men ook in die Amerikaanse literatuur dat diversiteit zorgt voor ongemak. De communis opinio luidt, dat diverse teams slimmer werken en innoveren vanwege de inherente wrijvingen die in dergelijke teams ontstaan. Immers, geconfronteerd worden met allerlei verschillen en verschillende meningen maakt ons onzeker over onze eigen (voor)oordelen, net zo goed als over die van anderen. Echte inclusiviteit vereist het accepteren van meer variabelen en minder standaardisatie: om een werkplek inclusief voor iedereen te maken, moet je durven afwijken van ‘de norm’, omdat die is gecreëerd door en voor de dominante, niet-diverse groep.
investeren in diversiteit en inclusie levert in elk geval geen onmiddellijk meetbaar resultaat op. Wat is de ROI van een diverse personeelssamenstelling? Wat levert dat coole LGBTQ lunch- en leerpanel concreet op? Moeten we echt precies de demografie van ons land/onze regio/onze stad of dorp reproduceren? De echte waarde ontstaat door de beschikbare diversiteit te ‘leveragen’, te benutten als hefboom om beter te presteren. En inderdaad vereist dat een cultuur, waarin een verscheidenheid aan meningen en inzichten te horen is én gehoord wordt. Maar wel met homogene groep mensen, die in al hun verscheidenheid toch dezelfde visie omarmen, op dezelfde manier denken, van soortgelijke dingen genieten, soortgelijke uren werken en het elkaar cultureel niet al te moeilijk en ongemakkelijk maken. Zelfs als dat niet snel zal leiden tot het niveau van innovatie dat Harvard Business Review koppelt aan optimaal diverse teams.
Ingenieurs gaan graag om met andere ingenieurs. Politicologen en sociologen idem. Mensen die affiniteit hebben met de ene of andere politieke partij zijn over het algemeen bevriend met mensen in die politieke partij. Tegenwoordig verenigen mensen zich in een bubbel rond een politiek of ecologisch ideaal, rond raciale tegenstellingen of als hoog dan wel laaggeschoolden. Dat leidt tot groepsdenken, en dat is funest voor een organisatie. Een groep jaknikkers is het tegendeel van divers. Goed management, goed leiderschap en goed rentmeesterschap is ervoor zorgen dat je een diversiteit aan gedachten en meningen om je heen hebt. Niet aan gender, ras of overtuiging.
“Firms fail when you have groupthink. You generally have groupthink when you have replicants all around you,” aldus Larry Fink, CEO van Blackrock, met ruim $6 biljoen onder beheer en 13.000 medewerkers wereldwijd.
