Tag: strategie

Wat is dat eigenlijk, ‘agile’?

Het concept ‘agile’ dateert van oorsprong uit 2001, toen het Agile Manifesto werd opgesteld door een groepje ICT-ers, die gefrustreerd waren door het blijkbare onvermogen van de automatisering om op tijd en binnen budget te leveren waar de klant om gevraagd had. Die frustratie zal naar men mag hopen tot op de dag van vandaag voortduren – zie de meest recente déconfiture.

Deze brave borsten stelden toen al een nieuwe aanpak van systeemontwikkeling voor, in plaats van de tot dan heilige ‘watervalmethode’, en formuleerden daarbij een aantal ‘principes’.  Het belangrijkste principe is wel de eerste: “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software”. De klant (die zo vaak en tot op de dag van vandaag lang moet wachten en dan alsnog teleurgesteld wordt) moest centraal gesteld worden, in plaats van de onaantastbare icgt-afdeling. Het grote nadeel van de watervalmethode is: je kunt niet terugkomen op eenmaal genomen stappen (specificeren;  ontwerpen; programmeren, bouw of ontwikkelen, testen, accepteren, implementeren). Net als bij het bouwen van een huis kan er als de eerste verdieping klaar is niet dan met veel kosten en moeite nog iets aan het fundament veranderd of verbeterd worden. De methode werkt dus alleen als de klant vooraf precies weet wat zij wil, en later het resultaat accepteert. Dat komt in de praktijk ( en zeker bij de overheid!) bijna nooit voor. Vandaar het tweede belangrijke Agile-principe: Welcome changing requirements, even late in development. Dat kan volgens de Agile-ict-adepten, omdat zij het ontwikkelproject in zelfstandige kleinere stapjes opsplitsen (iteratie), waarbij elke stap al meteen waarde voor de klant moet leveren – die dus niet maanden hoeft te wachten voordat hij iets bruikbaars ( of niet) uit het project ziet komen.

Het nieuwe en bredere begrip ‘de agile onderneming’ neemt een aantal belangrijke concepten van dat Agile Manifesto over, maar past die toe op de organisatie als geheel. Ten eerste: de klant is altijd koning, en niet als een te exploiteren slachtoffer, maar als belangrijke mede-belanghebbende. Het tweede principe is: focus op interacties tussen mensen, in plaats van op processen. Intern: zorg dat een team en zijn leden niet puur en alleen de eigen taak volbrengen en het resultaat over de muur gooien naar een ander team, maar echt met alle andere betrokkenen samenwerken voor het nut van ’t algemeen. Extern: probeer het altijd de klant naar de zin te maken, ook als daarvoor het proces veranderd of het protocol gepasseerd moet worden.

Een derde principe, dat heel belangrijk is, is: sta open voor (continue) verandering. Schrik niet van nieuwe omstandigheden, maar grijp kansen. Wees niet bang om daarbij fouten te maken, maar leer ervan en integreer het geleerde in de volgende iteratie, op weg naar echte flexibiliteit en agility. Probeer het ideaal te bereiken via vele kleine verbeteringen. Het vierde principe luidt: ‘empower’ teams van professionals. Zo’n team weet meer over de klanten, het weet meer over wat het kan en niet kan, dan het management twee of drie lagen hoger.

Dat is voor de meeste organisaties nog steeds een eng idee, dat loslaten. We zijn nog steeds gewend aan een hiërarchische ordening, geïnspireerd door de bevelsstructuur van het leger. Elke keer dat informatie in deze keten omhoog en omlaag gaat, krijg je interpretatieverschillen en vertragingen,  verlies je een aantal nuances en scherpte. De agile organisatie draait dit om. Die laat de mensen die het dichtst bij het probleem staan, het dichtst bij de klant, autonoom besluiten nemen, binnen de afgesproken kaders. Dat maakt de organisatie wendbaar. Dat maakt de besluitvorming sneller. Dat creëert flexibiliteit in plaats van starheid. Dat is een ‘agile’ organisatie.

Die de strategie iteratief vertaalt naar concrete acties, daarbij streeft naar kleine snelle resultaten in plaats van langdurige doodlopende trajecten, die de klant centraal stelt en daar het aanbod op afstemt, die silo’s vaarwel zegt en holistisch samenwerkt met alle stakeholders, via multifunctionele en autonome teams, die niet bang is voor uitdagingen, maar een test-en-leermethode prefereert boven gedetailleerde lange-termijnplanning.

Die immers altijd door de werkelijkheid wordt achterhaald.

 

How to mess up your agile transformation in seven easy (mis)steps

Diversiteit, manie of middel?

Diversiteit is ‘hot’. Heel wat organisaties (en individuen) claimen te streven naar meer diversiteit. Die verscheidenheid heeft alleen zin, als ook gelijkwaardigheid voor iedereen en ‘inclusie’ de norm zijn:  de organisatie haal het optimale uit alle lidmaten, ongeacht (etnische) achtergrond, seksuele geaardheid, geloofsovertuiging of arbeidsbeperking, en stimuleert hen ook om zichzelf optimaal te ontplooien. Diversiteit is per definitie een kwaliteit van een groep mensen, dieren of dingen. Een enkele kandidaat voor een functie, hoe uitzonderlijk hij of zij ook is, kan op zich nooit ‘divers’ zijn  – op zijn best kan zij diversiteit brengen in je team. Hij is altijd een vrouw, een man of een nader te bepalen lid van de LGBTQ + -gemeenschap, een atheïst of gelovige, wit of een ‘persoon van kleur’,  en heeft blond, grijs of donkerrood haar.

De term diversiteit wordt vaak misbruikt voor iets anders. Een HR-directeur zegt: “We werken actief aan het diversifiëren van ons hogere management”, maar bedoelt: “We willen als het even kan meer vrouwen, moslims en mensen van kleur in onze hogere managementrollen.” Zinvol praten over diversiteit vereist dus als eerste: specifieker worden over de doelstellingen die achter dat begrip schuil gaan. Pas dan kan er een zinnig gesprek over gevoerd worden.

In de managementliteratuur was decennia lang het ontwikkelen en bewerkstelligen van een ‘shared strategic vision’, één door alle stakeholders met hart en ziel gedeelde visie op de kernactiviteit,  toekomstige ontwikkeling en strategie van de organisatie, een van de, zo niet de belangrijkste taak van De Leider. Uit een recente Deloitte-enquête bleek echter, dat liefst 95% van de respondenten (leden van een RvB) van mening was, dat hun respectieve raden meer kandidaten met ‘diverse’ vaardigheden, achtergronden en perspectieven zouden moeten zoeken.

De reden daarachter is enerzijds het besef, dat de meeste raden zich qua bemensing aanvullen via de aloude wervingspijplijnen, waardoor zij vast zitten aan en in een cyclus van gelijke achtergronden, gezindheid, met een ongewenste uniformiteit en groepsdenken als gevolg. Diversiteit betekent voor hen overigens in eerste instantie, dat hun besturen meer kandidaten met verschillende perspectieven, ervaring en specialisme zouden moeten zoeken. Vaak gaat het dan om bijvoorbeeld meer financiële, marketing- of ic-technische inbreng, en niet om de demografische diversiteit die deze term gewoonlijk impliceert – die ‘verschilligheid’ maakt een organisatie niet per definitie agile, innovatief en disruptief!

Van nature kijken zij vooral naar de bottom line, en het ‘bevorderen van diversiteit en inclusiviteit is natuurlijk moeilijk financieel te kwantificeren. Alhoewel er inmiddels wel een wetenschappelijke consensus ontstaan te zijn, die stelt dat meer diverse organisaties beter zouden presteren dan minder diverse. De Boston Consulting Group ondervroeg meer dan 1700 bedrijven in acht landen (de VS, Frankrijk, Duitsland, China, Brazilië, India, Zwitserland en Oostenrijk), uit diverse sectoren en met verschillende bedrijfsgrootte, naar diversiteit in management qua geslacht, leeftijd , nationaliteit en afkomst, carrièrepad, achtergrond van de industrie en genoten onderwijs. Daaruit bleek dat hoe diverser de organisatie, hoe innovatiever en, inderdaad, ook hoe winstgevender zij zijn. Ook vers onderzoek van McKinsey & Company, Delivering through Diversity, constateert een fors positieve correlatie tussen (betere) diversiteit bij de top van de onderneming en een aantal relevante indicatoren, waaronder EBIT-marge en waardecreatie op de lange termijn.

Het is van belang op te merken, dat de meeste (Amerikaanse) onderzoeken naar diversiteit en winstgevendheid de diversiteit beperken tot de eigen situatie, waarin vooral geslacht, kleur en afkomst (Latino, Asian) een rol spelen, en iedereen de ‘American way of life’ schijnt aan te hangen. Vreemde, niet-Westerse culturen spelen er zelden of nooit een rol.

Desalniettemin erkent men ook in die Amerikaanse literatuur dat diversiteit zorgt voor ongemak. De communis opinio luidt, dat diverse teams slimmer werken en innoveren vanwege de inherente wrijvingen die in dergelijke teams ontstaan. Immers, geconfronteerd worden met allerlei verschillen en verschillende  meningen maakt ons onzeker over onze eigen (voor)oordelen, net zo goed als over die van anderen. Echte inclusiviteit vereist het accepteren van meer variabelen en minder standaardisatie: om een ​​werkplek inclusief voor iedereen te maken, moet je durven afwijken van ‘de norm’, omdat die is gecreëerd door en voor de dominante, niet-diverse groep.

investeren in diversiteit en inclusie levert in elk geval geen onmiddellijk meetbaar resultaat op. Wat is de ROI van een diverse personeelssamenstelling? Wat levert dat coole LGBTQ lunch- en leerpanel concreet op? Moeten we echt precies de demografie van ons land/onze regio/onze stad of dorp reproduceren? De echte waarde ontstaat door de beschikbare diversiteit te ‘leveragen’,  te benutten als hefboom om beter te presteren. En inderdaad vereist dat een cultuur, waarin een verscheidenheid aan meningen en inzichten te horen is én gehoord wordt. Maar wel met homogene groep mensen, die in al hun verscheidenheid toch dezelfde visie omarmen, op dezelfde manier denken, van soortgelijke dingen genieten, soortgelijke uren werken en het elkaar cultureel niet al te moeilijk en ongemakkelijk maken. Zelfs als dat niet snel zal leiden tot het niveau van innovatie dat Harvard Business Review koppelt aan optimaal diverse teams.

Ingenieurs gaan graag om met andere ingenieurs. Politicologen en sociologen idem. Mensen die affiniteit hebben met de ene of andere politieke partij zijn over het algemeen bevriend met mensen in die politieke partij. Tegenwoordig verenigen mensen zich in een bubbel rond  een politiek of ecologisch ideaal,  rond raciale tegenstellingen of als hoog dan wel laaggeschoolden. Dat leidt tot groepsdenken, en dat is funest voor een organisatie. Een groep jaknikkers is het tegendeel van divers. Goed management, goed leiderschap en goed rentmeesterschap is ervoor zorgen dat je een diversiteit aan gedachten en meningen om je heen hebt. Niet aan gender, ras of overtuiging.

“Firms fail when you have groupthink. You generally have groupthink when you have replicants all around you,” aldus Larry Fink, CEO van Blackrock, met ruim $6 biljoen onder beheer en 13.000 medewerkers wereldwijd.

Zeven cruciale technologieën

In de Sloan Management Review beschrijft Albert Segars, Distinguished Professor at the University of North Carolina Kenan-Flagler Business School, de zeven belangrijkste technologieën-van-de-toekomst. Dat zijn: pervasive computing, wireless mesh networks, biotechnology, 3D printing, machine learning, nanotechnology, en robotics. Hoe zullen zij de wereld in de komende periode vorm gaan geven?

Voor leidinggevenden is dat de cruciale vraag, en het antwoord zal bepalen hoe binnen niet al te lange tijd ‘waarde’ zal worden gedefinieerd, hoe bedrijven zullen worden gestructureerd en gemanaged,  en waar nieuwe kansen voor winstgevende groei liggen.

Al deze zeven technologieën onderscheiden zich door drie kenmerken, die hen significant anders, geavanceerder en invloedrijker maken dan de technologie van eerdere ‘industriële revoluties’ (we staan aan de vooravond van de vierde!):

Intelligentie: het vermogen om een ​​omgeving of situatie te (her)kennen of te voorspellen, en op die kennis in te spelen. Dit gaat veel verder dan feiten kennen of leren; het is het vermogen om dingen ‘te begrijpen’.

Natuurlijke interface: de capaciteit om zich aan te passen aan de acties, eigenschappen en het intuïtieve begrip van mensen, maar ook aan de fysieke omgeving.

Ubiquity of alomtegenwoordigheid: het vermogen om alomtegenwoordig te zijn, in elke transactie, elk object, elke machine, elk systeem en elke menselijke actor, zodra wij allemaal onderling ‘connected’ zullen zijn.

Wat deze zeven technologieën zo bijzonder en belangwekkend maakt, is dat zij elk voor zich op eigen manier een ‘universele’, dat wil zeggen alles en iedereen rakende impact zullen hebben. Elk voor zich zullen ze onze manieren van werken en consumeren veranderen, maar ook ons welzijn (gezondheid), onze intellectuele evolutie (leren) en de fysieke wereld om ons heen (omgeving).

Seven Technologies Remaking the World -An MIT SMR Executive Guide

Nog eens: MVO valt niet mee

Enkele dagen geleden verwezen wij naar een onderzoek naar de vermeend duurzame inkooppraktijken van zelfverklaard maatschappelijk verantwoorde ondernemingen. Daaruit bleek dat veel ondernemingen wel doen alsof ze de UN Sustainable Development Goals (SDG’s) steunen, maar dat dit ‘beleid’ in de praktijk vaak flinterdunne resultaten oplevert.

Desalniettemin groeit de consensus, dat de problemen achter die 17 SDG’s een enorme impact zullen hebben, op de mondiale samenleving en dus ook op het bedrijfsleven.  Gebeurt er niets, dan lopen we ernstige financiële risico’s. Anderzijds zal een gecoördineerde aanpak een belangrijke driver zijn voor economische groei – naar schatting  levert dat tegen 2030 in potentie US $12 triljoen per jaar extra aan besparingen en inkomsten.

De uitdagingen én de kansen zijn duidelijk. Maar hebben bedrijven ondanks al hun mooie praatjes  wel echt een idee wat die SDG’s voor hen als onderneming betekenen? Welke rol ze moeten invullen en spelen in het proces? Om die vraag te beantwoorden, heeft PwC onlangs een uitgebreid onderzoek uitgevoerd. Het doel: evalueren in hoeverre de bedrijfswereld zich echt engageert voor de doelen en welke concrete acties bedrijven in dat kader ondernemen.

De SDG Reporting Challenge is een wereldwijd onderzoeksproject, dat de financiële en duurzaamheidsverslaggeving van meer dan 470 bedrijven uit 17 landen in 6 sectoren (omzet $ 9,4 miljard) analyseert. Wat zijn hun SDG-prioriteiten, hoe (goed) rapporteren zij daarover? Verlenen zij vooral lippendienst aan de doelen, of boeken ze tastbare, meetbare en eerlijk gerapporteerde vooruitgang?

62% van de bedrijven blijkt momenteel de SDG’s in hun verslaggeving te noemen.  Maar slechts 37% heeft een of meerdere SDG’s tot strategische prioriteit benoemd; de rest vermeldt ze alleen in algemene termen. 38% van de onderzochte bedrijven zwijgt er geheel over. Oftewel, 63% toont geen enkele relevante betrokkenheid, zes op de tien grote ondernemingen is niet ‘MVO’.

Volgens PwC zijn de SDG’s bepalend voor de toekomst (-kansen en risico’s) van het bedrijfsleven. Ondernemingen zullen SDG’s móeten meenemen in hun groeistrategieën, in hun kernactiviteiten, waardeketens en beleid. Alleen dan zullen ze kunnen profiteren van nieuwe kansen en markten, grote efficiëntiewinst kunnen boeken en ook hun reputatie, in de ogen van overheden en de samenleving, met hoop op succes kunnen ‘managen’.

Het is voor alle betrokkenen evident, dat de meeste bedrijven nog steeds niet over de expertise beschikken om de SDG-doelen echt voor hun bedrijf te laten werken; noch hebben ze een referentiekader om hun SDG-performance te meten en te evalueren. Pas als ze prioriteiten gesteld hebben, kunnen bedrijven bijpassende meetbare doelstellingen ontwikkelen. KPI’s moeten meer resultaatgericht zijn – dat betekent meer holistisch denken over de impact van de bedrijfsactiviteiten op de economie, het milieu en de maatschappij als geheel. En pas daarmee gewapend zullen ze vervolgens zinvolle rapportages ontwikkelen, die zowel de financiële en maatschappelijke waarde als de impact van hun activiteiten laten zien.

SDG Reporting Challenge 2017: Exploring business communication on the global goals

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén