Categorie: Talent management (Pagina 1 van 3)

Behavioral Economics en het MKB

Als u nog nooit gehoord had van ‘behavioral economics’ of gedragseconomie vóórdat Richard Thaler er een Nobelprijs voor kreeg bent u de enige niet. De gedragseconomie stelt, dat de consument geen rationele homo economicus is, die steevast kiest voor de beste kwaliteit tegen de laagste prijs –  zo’n gemakkelijk handvat voor marketeers. Nee, de consument is veeleer een kuddedier, dat in zijn economische keuzes wordt geleid door statusdenken, fobieën, meedoen met de buren en andere irrationele emoties. Slimme bedrijven (en overheden) kunnen die kennis gebruiken door mensen een onmerkbaar duwtje in de goede richting te geven – het befaamde ‘nudgen’ dat door Big Data en AI mogelijk gemaakt wordt.

Jaja, zult u zeggen – weer zo’n hype, zo’n fata morgana waar alleen het grootkapitaal iets aan heeft. Nou… Deloitte’s Center for Integrated Research publiceerde onlangs Exercising judgment: How behavioral economics can help midsize companies become more agile, dat uitlegt dat en hoe ook het midden- en kleinbedrijf gedragseconomische taktieken kan inzetten om de organisatie en haar medewerkers wakker te schudden en meer ‘agile’ en bedacht op kansen kan maken.

Mensen (consumenten zowel als medewerkers) zijn dan wel geen voorspelbare rationele kopers, ze zijn wel degelijk “predictably irrational.” Ieder mens is bang van en voor het nieuwe en onbekende, lijdt onder ‘embarrras du choix’, en kiest in weerwil van het spreekwoord ‘goedkoop is duurkoop’ toch vaak voor de korte termijn(winst).  Die weerzin resulteert niet zelden in miskopen dan wel gemiste kansen, op allerlei terrein. Volgens Thaler kunnen simpele ‘nudges’, gedragskundige duwtjes, de ‘choice architecture’ (het ontwerp van het keuzeproces beïnvloedt de uitkomst/beslissing) optimaliseren, zodat vaker de gewenste keuzes gemaakt worden. Denk ook aan de rol van ‘fake news’ zoals dat sinds jaar en dag door alle regeringen en alle partijen ingezet wordt – ook D66!.

Om dat met enige hoop op succes te doen, is inzicht in Big Data trends nodig, ervaring en vakmanschap m.b.t. gedragswetenschappelijke instrumenten, en kennis van de drivers en motivatoren die in een bepaalde situatie een rol  spelen.

Het MKB speelt een belangrijke rol in de wereldeconomie. Zelfs al missen die ondernemingen de middelen (financieel zowel als technologisch) die de giganten ter beschikking staan, ze zijn q.q. vaak al flexibeler en wendbaarder vis-à-vis hun almaar dynamischer markten.  Gedragseconomische inzichten helpen hen daar nóg beter in te worden, bijvoorbeeld bij het werven en behouden van talentvol personeel. Volgens Deloitte is het bijvoorbeeld van belang om alle neuzen voortdurend en enthousiast dezelfde kant op te sturen en houden en echte betrokkenheid en inzet te creëren. Daarmee neem je heel wat onzekerheden en angst voor het nieuwe bij de mensen weg. Gemotiveerde medewerkers vertalen zich ook in het MKB in meer omzet en meer winst. Om nog niet te spreken van loyale en betrokken klanten!

Onderzoek wijst uit: linkse mensen zullen waarschijnlijk altijd lelijker blijven dan rechtse

Fysieke aantrekkelijkheid is en blijft een belangrijke sociale factor in onze dagelijkse interacties. Sociaal-psychologen toonden al meermalen aan, dat en hoe aantrekkelijkheids-stereotypen en het “halo-effect” onze perceptie van eigenschappen van ‘de ander’ sterk beïnvloeden. Nu is door een hoogleraar van naam (in die kringen), Rolfe Peterson, onderzocht wat het verband is tussen fysieke aantrekkelijkheid en politieke overtuigingen.  Geen rekening houdend met de sociaal-economische status, blijken aantrekkelijker individuen  in politicis actiever te zijn dan uiterlijk minder gezegenden, en zich daarbij vaker als conservatief te identificeren.

Deze bevindingen bevestigen uw vage vermoedens, dat knappe mensen meestal rechts zijn, en andersom, aldus The Times vandaag. “There is a school of thought that all militant socialists really need is a bath, a haircut, and to find themselves a nice girlfriend. Now researchers have found that, even if they did scrub up, they would probably still be uglier than Tories.”

Eerder onderzoek toonde al aan dat aantrekkelijke mensen het statistisch gezien maatschappelijk succesvoller zijn, naar men aanneemt omdat de meeste gewone mensen anders met hen omgaan dan met minder aantrekkelijke soortgenoten. De waardevrije sociaal-psychologische theorie stelt wel, dat die bewondering bij hen een blinde vlek kan doen ontstaan voor de ellende en ontberingen van anderen; waardoor knappe mensen minder op hebben met ideeën als herverdeling van inkomen en het verlagen van normen en standaarden om zo ‘gelijkheid’ te bevorderen…

Vorig jaar verscheen in deze wetenschappelijke niche al een paper, waarin werd vastgesteld dat socialisten statistisch meer kans lopen fysiek zwak te zijn.  De wetenschappers achter dat onderzoek argumenteerden, dat het effect te wijten kon zijn aan dat onze sterkere voorouders minder te winnen hadden bij het delen van de buit dan hun zwakkere broeders.  Over de fysieke aantrekkelijkheid van linkse mensen concludeerden andere academici al eens, dat er zo iets bestaat als ‘de plainness penalty’, die verklaart waarom lelijke mensen vaker links stemmen. En als laatste mokerslag: mooie mensen zijn ook intelligenter.

“Van aantrekkelijke kinderen is aangetoond, dat ze door zowel hun ouders als door vreemden met meer warmte en liefde worden bejegend,” schrijft Peterson nu in het tijdschrift Politics and the Life Sciences. “Dat gedragspatroon blijft een leven lang effect hebben op de betreffende individuen, die dus meer aandacht en liefde krijgen, meer zelfvertrouwen hebben, extraverter zijn, en ook welvarender en gezonder.”

Met andere woorden, aldus de Times: u stemt niet met uw verstand, maar met uw genen.

Effects of physical attractiveness on political beliefs, Rolfe Daus Peterson & Carl L. Palmer, Politics and the Life Sciences / Volume 36 / Issue 2 / Fall 2017

Intelligente technologie kan niet zonder slimme mensen

We kunnen het niet meer ontkennen: het tijdperk van de intelligente onderneming is aangebroken.  AI, cognitive computing en predictive analytics zijn van sf realiteit geworden, en in welhaast alle sectoren dagen snelle en ‘agile’ startups startups traditionele ondernemingen uit om mee te doen – of te verdwijnen.

Maar de meeste van die ondernemingen – en hun managers – zetten op zijn best pas de eerste schreden in het eerste van de drie stadia van adoptie – kennismaking & opleiding, testing & prototyping en  de ‘mature’ toepassing op enige relevante schaal. Terwijl de consensus toch is, dat de echte kansen van en voor AI liggen in het aanboren van volledig nieuwe waardecreatiekansen, door gevestigde bedrijven te helpen hun aanbod uit te breiden en/of nieuwe markten te infiltreren of zelfs uit te vinden. Volgens projecties van Accenture zou volwassen implementatie de mondiale winstpotentie tegen 2022 met maar liefst $ 4.8 biljoen kunnen verhogen!

Die innovatie is alleen mogelijk door de koppeling van intelligente technologie met menselijk vernuft. Dat betekent dat werknemers hun werk en de eisen die dat aan hen stelt en zal stellen enorm gaan veranderen.

Volgens het rapport van Accenture Reworking the Revolution zijn de meeste ‘leiders’ intussen wel overtuigd dat de hierboven geschetste toekomstomschrijving correct is – maar bijna niemand weet hoe ze wat Accenture noemt ‘applied Intelligence’ (“the ability to implement intelligent technology and human ingenuity to drive growth”) in hun organisaties moeten bewerkstelligen. Volgens het rapport gaat het om drie cruciale strategische beslissingen:

  1. Het concept ‘werk’ moet een nieuwe invulling krijgen.

Ook veel van het witteboordenwerk is repetitief en eist behalve aandacht weinig hersengymnastiek. Die rollen en taken kunnen computers sneller, beter, foutloos en 24/7 vervullen. Dat moet voor de medewerkers ruimte scheppen om echt iets bij te dragen en waarde te creëren, bijvoorbeeld door productiever interactie met klanten dan facturen en aanmaningen sturen.

  1. Medewerkers zich deel weten en voelen van de unieke waardepropositie van hun organisatie.

Processen worden gestroomlijnd, maar oude dingen alleen sneller en slimmer doen is de oplossing niet (meer), niet voor de organisatie maar ook niet voor de individuele werknemer. “Werken om te leven” wordt “Leven om te werken”; volgens sommige theoretici zal werk een benijdenswaard privilege van de intellectuele en daadkrachtige elite worden (terwijl de massa het met een universeel basisinkomen en al dan niet hoogstaande hobby’s zal moeten doen). Accenture zelf investeert 60% van de bezuinigingen die AI aldaar realiseert in training en opleiding van duizenden medewerkers, van wie de bulk van het werk inmiddels uitbesteed is aan machines.  De bedoeling is, dat zij leren om samen met de AI-systemen beter de Accenture-klanten te bedienen.

3) Mens en machine zullen het samen moeten gaan doen

De machines voeren vooralsnog de opdrachten van mensen uit. CEO’s kunnen nog niet zonder ‘menselijke’ competenties bij het toewijzen van middelen, leiderschap, communicatie, het oplossen van complexe problemen en het op basis van onvolledige informatie oordelen en beslissen. beoordelen van situaties. Spoedig zullen mensen die hun competentie-set weten te verdiepen en verrijken door de machine de ‘pure’ menselijke collega ver achter zich laten.

Zo rond 2030 zal volgens het rapport van McKinsey Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation bijna 15% van de banen wereldwijd (dat zijn er 375 miljoen) veranderd of verdwijenen zijn. Dat betekent dat de ‘skills’ die organisaties nodig hebben ook zullen veranderen, en dat carrièrepaden waarop nu de eerste treden gezet worden geheel nieuwe routes en richtingen zullen (moeten) volgen – waar de huidige (beroeps)opleidingen nog geen enkel idee van en voor hebben. Wat dat betreft staan we als maatschappij voor een ongekende uitdaging. Eerdere ‘revoluties’ als die van een agrarische naar een industriële samenleving, of zelfs die naar onze huidige ‘informatiemaatschappij,  gingen langzaam, via natuurlijk verloop. Dit keer zullen we als maatschappij een snelle oplossing moeten vinden voor miljoenen witteboordenwerkers, die ver voor hun pensioendatum bij- en omgeschoold moeten worden, willen ze een zinvol bestaan kunnen behouden.

Dat ‘Davos’ daar oplossingen voor verzinnen moge. Van de huidige politici kunnen we niet veel verwachten – dus zal het bedrijfsleven het zelf moeten doen.

Zie ook One of the world’s biggest firms is spending $450 million to solve a world problem created by robots …

 

Met AI verliezen organisaties een van de beste training tools

Jonge advocaten-in-spe leerden vroeger het vak door het verzamelen van jurisprudentie. Stom werk, waar ze veel van leerden..

Deloitte heeft een zogenaamd  “apprenticeship model.” Elk jaar weer neemt de organisatie duizenden jonge medewerkers in dienst, in de verwachting dat de meesten hard zullen werken en weer vertrekken zodra ze het idee hebben dat ze ‘marketable’ vaardigheden en kennis hebben opgedaan. Dat is niet erg – zoals de meeste organisaties is Deloitte een piramide, met aan de basis veel meer employees dan in het midden, en de top is per definitie smal. Er moeten er dus steeds veel afvallen.

Die structuur en opbouw was logisch, toen er nog veel saai napluiswerk te doen viel, bijvoorbeeld bij het controleren van de boeken van een onderneming. Vroeger liet het Big Four kantoor aankomende partners ‘handmatig’ tot wel honderd contracten napluizen. “Enorm arbeidsintensief,” herinnert CEO Cathy Engelbert zich, “soms was je daar een paar weken mee bezig, en je maakte natuurlijk al snel een fout of foutje.”

Nu kan Deloitte beschikken over technologie die in een uur evenveel contracten nakijkt en beoordeelt als waar een stagiair vroeger een jaar voor nodig had. Een systeem dat “Argus” genoemd is voor de controle, en “D-ICE”  voor de  consulting business. En naarmate er meer van dat soort kunstmatig intelligente systemen in dienst genomen worden, zal de behoefte aan jonge beginnende aspirant-accountants dalen, dat is duidelijk. Dat betekent dat het onvermijdelijk is, dat de vorm van de organisatie verandert: van een piramide wordt deze meer een briljant. Er blijven mensen nodig om de output van de machines te beoordelen, maar dat kunnen alleen professionals met de nodige ervaring en praktijkkennis – in het middensegment dus. CEO Engelbert vraagt zich af waar in de nabije toekomst die door de wol geverfde accountants vandaan zullen komen. “Hoe zorgen we ervoor dat we die mensen in adequate aantallen voorzien van adequate praktijkkennis en ervaring, als al dat saaie napluiswerk voortaan door machines gedaan wordt?”

Het mag dan saai werk zijn, het is wel dé manier om de nodige ervaring op te doen. En Deloitte zal manieren moeten vinden om die cruciale ervaring op andere manieren over te dragen. Hetzelfde probleem ervaren advocatenkantoren: als ze systemen hebben die natuurlijke taal begrijpen en kunnen analyseren, wat moeten de stagiairs dan doen om even geverseerd te worden in de jurisprudentie als die (zelflerende) systemen?

Hoera, kunstmatige intelligentie gaat ons ontlasten van alle routinewerk! Maar heee… iedere professional weet dat hij of zij via dat soort saaie werk veel geleerd heeft.

Kun je leiden leren?

Velen zien nog steeds een MBA als een sine qua non om carrière te maken. In de bakermat van dat idee, de VS, heeft ongeveer 40% van alle CEO’s dat diploma behaald. Maar meerdere grootschalige onderzoeken hebben aangetoond, dat leiderschap, dat uitsluitend gebaseerd wordt op MBA-professionalisme en de bijbehorende (kille?) logica, niet altijd voldoende is om op de langere termijn financiële, maatschappelijke en bedrijfsculturele resultaten te garanderen. Integendeel, vaak blijkt dat soort ‘leiderschap’ uiteindelijk schadelijk voor de productiviteit en dus groei en winstgevendheid van een organisatie. In één specifiek onderzoek analyseerden onderzoekers bijvoorbeeld de performance van organisaties, geleid door 440 CEO’s die de eer te beurt viel de cover van tijdschriften als BusinessWeek, Fortune en Forbes te sieren. De onderzoekers splitsten de testobjecten in twee groepen – die met een MBA, en die zonder, en monitorden de prestaties van hun organisatie over zeven achtereenvolgende jaren.  Het zal u inmiddels niet meer verrassen – de performance van de MBA-ers  was significant slechter. Een andere studie, gepubliceerd in de Journal of Business Ethics, keek naar de resultaten van meer dan 5000 CEO’s en kwam tot een vergelijkbare conclusie.

Daarmee is niet gezegd, dat de kennis en competenties achter een MBA niet nuttig zijn, bij het leiding geven aan een organisatie. Maar als de  harde lineaire MBA-logica de enige leidraad wordt – ten koste van andere vaardigheden, zoals zelfkennis, zelfreflectie, luisteren naar anderen en aandacht voor de bedrijfscultuur – raakt het leiderschap uit balans. Bill George, hoogleraar leiderschap aan de Harvard Business School, zegt dat self-awareness het startpunt van echt leiderschap is. Zelfkennis is de vaardigheid om je voortdurend bewust te zijn van je gedachten, oordelen, emoties, normen en waarden. Alleen door onszelf te kennen en onze zwaktes te erkennen, kunnen we hopen met enige ‘authenticiteit’ en integriteit leiding te geven aan onszelf – en van daaruit ook aan anderen en onze organisatie.

Rasmus Hougaard, oprichter en managing director van Potential Project, voerde met collega’s een onderzoek uit bij meer dan 1.000 leiders in meer dan 800 bedrijven in meer dan 100 landen. Zij zagen hun veronderstelling bevestigd, dat echte leiders op het hoogste niveau over het algemeen meer zelfkennis hebben dan managers die lager in de hiërarchie staan. Is dat zo, omdat je met meer zelfkennis gemakkelijker promotie maakt? Of zou het zo zijn, dat je naarmate je meer verantwoordelijkheid krijgt ook meer doordrongen raakt van de noodzaak om je eigen sterke en zwakke punten te (er)kennen?

“Be open. Be curious. And always question your assumptions,”  aldus Hougaard in zijn nieuwe boek  The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results dat in maart van dit jaar zal verschijnen bij de HBR Press.

“De wereld wordt dezer dagen geconfronteerd met een ernstige leiderschapscrisis. Zevenenzeventig procent van de leiders denkt dat ze hun werk goed doen, maar 88 procent van de werknemers zegt dat hun leiders het juist niet goed genoeg doen. Er is dan ook veel leed op de werkvloer: 35 procent van de werknemers zou een er een stukje salaris voor over hebben om hun managers ontslagen te zien!” (citaat uit het boek)

Wat een verspilling van menselijk talent. Geen wonder dat wereldwijd jaarlijks $46 miljard  besteed wordt aan ‘leiderschapsontwikkeling’. Blijkbaar zit die competentie niet in het MBA-curriculum. Of andere cursussen of trainingen die leemte vullen…?

Algoritmen recruitmentsector talent management

Kennis en talent vormen het nieuwe kapitaal

Ons hele werkende leven zijn we druk met verzamelen, uitgeven, hopen op en zorgen maken over (meer) geld. Zelfs als we zeggen “we hebben geen tijd” om iets nieuws te leren, is dat meestal omdat we zogenaamd te druk zijn – met geld verdienen.

Volgens sommigen gaat dat in de nabije toekomst veranderen. Immers, we staan aan het begin van een revolutionaire ontwikkeling, door de vermaarde futurist Peter Diamandis  disruptieve demonetarisering genoemd. Technologie maakt steeds meer tot nu toe dure producten of diensten goedkoper, of zelfs gratis. We spreken van ’monetarisering’ als voor een dienst die eerder gratis was voortaan geld wordt gevraagd (denk aan huishoudelijk werk, pas meegeteld in het BBP als er een monetaire waarde aan gehecht wordt). Demonetariseren is het omgekeerde, denk aan het on-line gratis beschikbaar komen van een encyclopedie of muziek. Oude business modellen gaan ten onder in Schumpeteriaanse ‘creative destruction’. En niet alleen via internet. Onderstaande grafiek uit het boek Abundance van Diamandis laat zien, hoe we in korte tijd voor ruim  $900.000 aan producten en diensten hebben ‘gedematerialiseerd’en daarmee gedemonetariseerd.

Deze ‘ontgelding’  zal alleen maar versnellen. Zelfrijdende wagenparken zullen een eind maken aan een van onze duurste aankopen en bezittingen: de eigen auto. Virtual reality stelt iedereen in staat  tot op heden ‘onbetaalbare’ genoegens te smaken, zoals concertbezoek in New York of golf spelen in een tropisch resort. Het verschil tussen echte en virtuele realiteit mag nu nog groot zijn – volgende maand is het al weer wat kleiner geworden. Ook onderwijs en gezondheidszorg zullen het moeten ontgelden. De meeste traditionele hoger-onderwijsinstellingen zuchten onder de legacy-kosten van gelaagde hiërarchie  en fysieke faculteiten – innovatieve opleiders kunnen de kosten drastisch verlagen door hun diensten uitsluitend online aan te bieden, waar en wanneer de student ze wil afnemen, al dan niet gesubsidieerd door werkgevers die naar talent en kennis hongeren.

Want terwijl goederen en diensten rap worden gedemonetariseerd, wordt kennis steeds waardevoller. Neem het voorbeeld van de zelfrijdende auto. Ford kondigt aan daar 12 miljard in te investeren – Uber betaalde recent $ 700 miljoen voor Otto, een zes maanden oud bedrijf met 70 werknemers. GM Cruise ( één jaar oud!) koopt Lidar. Kennis is meer dan goud waard.

Waarom las president Barack Obama, minstens een uur per dag om bij te blijven? Waarom besteedde Warren Buffett 80% van zijn tijd aan bij-lezen en reflecteren? Waarom heeft Bill Gates altijd minstens één boek per week gelezen? Waarom vinden juist de slimste en drukste mensen één uur per dag de tijd om zich te ontwikkelen (de 5-uursregel)? En heeft u het te druk om in uw eigen vak bij te blijven?

Het is zoals Benjamin Franklin al zei: “Een investering in kennis betaalt de beste rente.” Jammer dat onze politici (en ex-politici, die nu de onderwijswereld naar de hel ‘besturen’) dat maar niet beseffen en alleen over ‘gelijke kansen’ blijven dromen.

Medewerkers van MVO-bedrijven liegen vaker

Een sterk ethos van maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet zelden ook goed voor de bedrijfsresultaten. Immers, medewerkers die echt geloven in de milieu- en sociale waarden van hun bedrijf zijn over het algemeen loyaler, meer tevreden over hun werk en in sommige gevallen aantoonbaar productiever dan werknemers die zich niet geïnspireerd voelen door de morele normen van hun werkgever.

Een expliciete bedrijfsdoelstelling om maatschappelijk verantwoord te ondernemen zorgt er bovendien voor dat de werknemers zichzelf moreel voelen deugen- ze doen zó veel goeds, dat ze zich af en toe ook gunnen om te zondigen.

In een recente paper onthullen de economen John A. List en Fatemeh Momeni, beiden verbonden aan de universiteit van Chicago, dat werken voor een maatschappelijk verantwoord bedrijf werknemers onbewust motiveert om zelf minder ethisch te handelen. De studie is gepubliceerd door het National Bureau of Economics Research, en derhalve nog niet op wetenschappelijke merites beoordeeld door andere academici. Om hun theorie te testen, huurden de onderzoekers meer dan 3000 mensen online in om eenvoudig transcriptiewerk uit te voeren. De proefpersonen kregen vooraf 10% van de hun toegezegde vergoeding uitgekeerd, en kregen ook betaald voor opdrachten die zij zelf als ondoenlijk markeerden en dus niet afkregen. Ruime gelegenheid om de boel te flessen dus.

Een deel van de deelnemers werd verteld dat een percentage van hun inkomsten door de opdrachtgever geschonken zou worden aan Unicef. Hoe genereuzer de opdrachtgever, hoe meer bereid bleken de proefpersonen om misbruik te maken van de geboden vrijheid!

Zodra de onderzoekers beloofden 5% van de verdiensten aan een goed doel schonken, steeg het valsspelen met 25%. Zegden ze toe 28% van de verdiensten weg te schenken, dan steeg het aantal cheaters met meer dan 50%. Hoe meer de onderzoekers de nadruk legden op de persoonlijke rol van de proefpersonen in de liefdadigheid, hoe onethischer de werkers zelf bleken te worden. Als de onderzoekers het extra geschonken salaris beschreven als een “persoonlijke gift voor het goede doel van de werknemers”, in plaats van simpelweg een “gift aan het goede doel”, steeg het aandeel valsspelers met 30%.

De oorzaak, zo betogen de onderzoekers, is gelegen in het fenomeen ‘moral self-licensing’: mensen geven zichzelf toestemming, al dan niet bewust, om iets ‘slechts’ te doen, nadat en omdat ze eerder iets ‘goeds’ hebben gedaan. Deze morele carte blanche is te vergelijken met de extra marsreep die lijners zich gunnen na een uurtje sportschool. Een kwalijker voorbeeld  is het gedrag van de groep die uitgebreid laat weten  een buitenstaander te steunen, zoals de eerste vrouwelijke premier van een land, de eerste zwarte president of de eerste Syrische apothekers, om even later toch andere buitenstaanders te verketteren (“ik kan niet seksistisch / racistisch zijn, kijk maar voor wie of tegen wie ik gestemd heb!”)

Dit onmiskenbaar effect van ‘moral self-licensing’ is niet zo sterk, dat het betekent dat organisaties alle ambities op het terrein van maatschappelijke verantwoordelijkheid maar moeten laten vallen. Meerdere studies hebben immers ook aangetoond, dat mensen eerder onethisch handelen als ze denken dat ze werkzaam zijn binnen een onethische organisatie, en dat ze in die omstandigheid niet of minder betrokkenheid voelen bij hun werk. Managers moeten wel een balans weten te onderhouden tussen de persoonlijke betrokkenheid van werknemers bij de maatschappelijke waarden waar hun organisatie voor staat, en het risico van daaruit voortkomende gutmensch-arrogantie.

Bedrijfscultuur? Das war einmal…

We staan aan het begin van het tijdperk van de netwerkorganisatie, waarin traditionele ondernemingsgebonden hiërarchieën plaats moeten maken voor zelf-organiserende systemen, die op digitale platforms wisselende allianties en samenwerkingsverbanden aangaan.

Er is een evolutionaire trend waarneembaar, die uitmondt in de ‘networked enterprise’. Dat betekent dat ‘gedistribueerd’ leiderschap en ad-hoc organisatie van human- en andersoortige resources  regel zullen zijn. Dat betekent ook toenemende ‘disintermediatie’, zowel binnen als tussen de ondernemingen onderling. Hele managementlagen zullen vervallen, net als (de noodzaak van en voor) gecentraliseerde systemen en (de zo) vertrouwde intermediairs. Alles wordt vluchtig en tijdelijk.

Misschien zal het nog enkele decennia duren, maar de toekomstige organisatie zal in elk geval ‘anders’ zijn, zo veel is duidelijk. “And that makes me genuinely worried for my friends in the corporate-culture business,” zegt Paul Michelman,editor in chief van de MIT Sloan Management Review. “Want het betekent dat de nu zo cruciaal en relevant geachte ‘bedrijfscultuur’ in de nabije toekomst steeds minder relevant zal worden. In elk geval niet in aard en mate waarin die cultuur nu een rol geacht wordt te spelen.

Immers, die cultuur wordt algemeen geacht om zin en doel te bieden aan de (vast omlijnde) organisatie en de haar constituerende lidmaten. Ze definieert normen, waarden en ‘gedeelde overtuigingen’. Ze zorgt ervoor, dat alle neuzen dezelfde kant op staan. En niet zelden krijg je er gratis ‘zo doen wij dat nou eenmaal altijd’ bij. Er werd en wordt dan ook veel energie gestoken in het opbouwen, verbeteren en in stand houden van de gewenste bedrijfscultuur. Op alle niveaus, en door alle ‘stakeholders’. Tientallen, zo niet honderden academische onderzoeken onderbouwen het belang ervan. Maar voor hoe lang nog, als de band met de werknemers steeds losser wordt? Als steeds meer functies uitbesteed worden en/of ad hoc ingevuld?

Zeker in de digitale samenleving lijkt die cultuur een steeds onbelangrijker rol te spelen. Op internet is veel cultuur te vinden – maar evenveel grofheid en cultuurloosheid. Als onze relatie met organisaties steeds meer gedefinieerd wordt vanuit de activiteit die wij op afroep voor die (tijdelijke?) organisatie verrichten, als we veel meer ‘affiliates’ worden dan ‘employees’, als we geen vaste ploeg collega’s meer kennen en ervaren, als we op een nulurencontract dan weer hier dan weer daar onze talenten en vakmanschap te gelde maken… Wat is dan nog de rol van een bedrijfscultuur?

HR zal dan niet meer streven naar ‘alignment’ met (een) strategie en culuur, maar zulks eisen, willen wij de klus krijgen. Er zullen wel, nog steeds of misschien wel steeds meer, duidelijke ‘rules of engagement’ gelden. Maar of normen en waarden en cultuur daarbij nog een grote rol zullen spelen…

In zijn The Will to Manage (1966) verwoordde managementconsultancy guru Marvin Bower een bedrijfsfilosofie als “the way we do things around here.” Dat paradigma heeft de plaats van ‘bedrijfscultuur’ in de organisatiewetenschappen nu een halve eeuw gedefinieerd. Maar steeds vaker zullen we in steeds nieuwe constellaties aan nieuwe dingen samenwerken. En is er geen sprake van of plaats meer voor ‘the way we do things around here’. Alle culturele methoden en instrumenten die we nu koesteren zullen dan in plaats van een ‘motor’ voor de organisatie ineens eerder een sleepanker blijken…

belasting ontduiking ceo cfo verwacht onderzoek

Belastingontwijking wordt verwacht van CEO’s en CFO’s

Belastingontwijking loont. CFO’s en CEO’s die hun ondernemingen weigeren te helpen belastingen zoveel als mogelijk te ontwijken (of erger) lopen meer kans hun baan te verliezen dan hun minder brave collega’s.

Meer lezen

Het probleem met beroepsbestuurders

Niemand heeft Steve Jobs ooit verweten, dat hij geen duidelijke meningen had. In een video die op YouTube is gepost, spreekt een jonge Jobs openhartig over zijn benadering van management en leiderschap. Hij stond niet alleen aan de wieg van Apple, als leider wist hij de startup ook te transformeren tot een van ‘s werelds meest innovatieve en waardevolle bedrijven. Dus mag men zijn opinies op sommige terreinen serieus nemen – al zullen veel beroepsmanagers het niet leuk vinden, wat hij over hen te zeggen heeft.

“Ook bij Apple moesten we die cruciale fase door, waarin we dachten ‘Jeetje, nu worden we een echt bedrijf – laten we professioneel management inhuren, “zegt hij in de video hieronder. “Dus keken we om ons heen en huurden een paar van die beroepsmanagers in. Dat werd dus niets. De meesten van hen waren bozos. ‘

Het probleem, zo legt hij uit, was niet dat ze niet wisten hoe het moest, managen. Dat konden en deden ze. Maar dat maakte hen nog geen echte leiders, zegt Jobs – “want verder konden ze niets, wisten ze niets en deden ze niets.”

Het punt was, dat die MBA’s niets te bieden hadden aan de getalenteerde en bevlogen professionals voor wie zij geacht werden te werken.  Die ‘manageden’ zichzelf wel. De beste managers, zegt Jobs, zijn “die grootse eenlingen, die liever niet zouden willen managen, maar zich opofferen omdat er niemand anders is die het kan!”

Uit de video blijkt hoe cruciaal het rekruteringsproces bij Apple in die eerste jaren was. Kandidaten voerden van ‘s morgens vroeg tot’ s avonds laat gesprekken, met tal van medewerkers. Het ging erom, collega’s te selecteren die niet alleen slim en professioneel waren, maar ook echt gepassioneerd over waar Apple voor stond, en met een goede fit met de unieke cultuur. Jobs wilde mensen aannemen, die niet gemanaged hoefden te worden. “Ik vind dat de belangrijkste taak van iemand zoals ik werving en selectie is”, zegt hij.

Leiders in zo’n organisatie die draait om en op professionals moeten niet managen, maar alle neuzen dezelfde kant op laten wijzen. “Wat zij nodig hebben is een gemeenschappelijk doel en een gedeelde visie”, zegt Jobs, “en dat is wat leiderschap moet bieden.” Datzelfde hoorden we vorig jaar van Sidney Toledano, president en CEO van Christian Dior.  Gevraagd naar zijn manier van omgaan met creatievelingen bij dat prestigieuze modemerk antwoordde hij “Je moet ze vooral niet managen!

Managen is geen, mag niet een top-down-gebeuren zijn, waarbij een individu orders uitdeelt aan ondergeschikten, die die orders vervolgens braaf opvolgen. Managen is eerder intensief samenwerken met de overige medewerkers, om gezamenlijk een gemeenschappelijk doel te realiseren. Leiden is dan vooral inspireren en faciliteren.

Waarom is dat besef in de zorg, in het onderwijs, in overheid en overheden  (en in veel bedrijven!) vaak zo duidelijk afwezig?

Pagina 1 of 3

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén