Categorie: Talent management (Page 1 of 3)

Wat is dat eigenlijk, ‘agile’?

Het concept ‘agile’ dateert van oorsprong uit 2001, toen het Agile Manifesto werd opgesteld door een groepje ICT-ers, die gefrustreerd waren door het blijkbare onvermogen van de automatisering om op tijd en binnen budget te leveren waar de klant om gevraagd had. Die frustratie zal naar men mag hopen tot op de dag van vandaag voortduren – zie de meest recente déconfiture.

Deze brave borsten stelden toen al een nieuwe aanpak van systeemontwikkeling voor, in plaats van de tot dan heilige ‘watervalmethode’, en formuleerden daarbij een aantal ‘principes’.  Het belangrijkste principe is wel de eerste: “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software”. De klant (die zo vaak en tot op de dag van vandaag lang moet wachten en dan alsnog teleurgesteld wordt) moest centraal gesteld worden, in plaats van de onaantastbare icgt-afdeling. Het grote nadeel van de watervalmethode is: je kunt niet terugkomen op eenmaal genomen stappen (specificeren;  ontwerpen; programmeren, bouw of ontwikkelen, testen, accepteren, implementeren). Net als bij het bouwen van een huis kan er als de eerste verdieping klaar is niet dan met veel kosten en moeite nog iets aan het fundament veranderd of verbeterd worden. De methode werkt dus alleen als de klant vooraf precies weet wat zij wil, en later het resultaat accepteert. Dat komt in de praktijk ( en zeker bij de overheid!) bijna nooit voor. Vandaar het tweede belangrijke Agile-principe: Welcome changing requirements, even late in development. Dat kan volgens de Agile-ict-adepten, omdat zij het ontwikkelproject in zelfstandige kleinere stapjes opsplitsen (iteratie), waarbij elke stap al meteen waarde voor de klant moet leveren – die dus niet maanden hoeft te wachten voordat hij iets bruikbaars ( of niet) uit het project ziet komen.

Het nieuwe en bredere begrip ‘de agile onderneming’ neemt een aantal belangrijke concepten van dat Agile Manifesto over, maar past die toe op de organisatie als geheel. Ten eerste: de klant is altijd koning, en niet als een te exploiteren slachtoffer, maar als belangrijke mede-belanghebbende. Het tweede principe is: focus op interacties tussen mensen, in plaats van op processen. Intern: zorg dat een team en zijn leden niet puur en alleen de eigen taak volbrengen en het resultaat over de muur gooien naar een ander team, maar echt met alle andere betrokkenen samenwerken voor het nut van ’t algemeen. Extern: probeer het altijd de klant naar de zin te maken, ook als daarvoor het proces veranderd of het protocol gepasseerd moet worden.

Een derde principe, dat heel belangrijk is, is: sta open voor (continue) verandering. Schrik niet van nieuwe omstandigheden, maar grijp kansen. Wees niet bang om daarbij fouten te maken, maar leer ervan en integreer het geleerde in de volgende iteratie, op weg naar echte flexibiliteit en agility. Probeer het ideaal te bereiken via vele kleine verbeteringen. Het vierde principe luidt: ‘empower’ teams van professionals. Zo’n team weet meer over de klanten, het weet meer over wat het kan en niet kan, dan het management twee of drie lagen hoger.

Dat is voor de meeste organisaties nog steeds een eng idee, dat loslaten. We zijn nog steeds gewend aan een hiërarchische ordening, geïnspireerd door de bevelsstructuur van het leger. Elke keer dat informatie in deze keten omhoog en omlaag gaat, krijg je interpretatieverschillen en vertragingen,  verlies je een aantal nuances en scherpte. De agile organisatie draait dit om. Die laat de mensen die het dichtst bij het probleem staan, het dichtst bij de klant, autonoom besluiten nemen, binnen de afgesproken kaders. Dat maakt de organisatie wendbaar. Dat maakt de besluitvorming sneller. Dat creëert flexibiliteit in plaats van starheid. Dat is een ‘agile’ organisatie.

Die de strategie iteratief vertaalt naar concrete acties, daarbij streeft naar kleine snelle resultaten in plaats van langdurige doodlopende trajecten, die de klant centraal stelt en daar het aanbod op afstemt, die silo’s vaarwel zegt en holistisch samenwerkt met alle stakeholders, via multifunctionele en autonome teams, die niet bang is voor uitdagingen, maar een test-en-leermethode prefereert boven gedetailleerde lange-termijnplanning.

Die immers altijd door de werkelijkheid wordt achterhaald.

 

How to mess up your agile transformation in seven easy (mis)steps

Onontkoombare transitie naar MVO

De ‘wellness’ van de organisatie hangt vandaag de dag niet meer alleen af van uitstekende financiële prestaties en hoogwaardige producten en diensten. Zowel klanten als werknemers als investeerders hechten steeds meer belang aan een sterk corporate ethos, aan goede relaties met hun werknemers, hun klanten en hun umfeld, aan de impact op de fysieke en maatschappelijke samenleving in het algemeen. Nieuw onderzoek van Deloitte laat duidelijk zien hoe cruciaal sociaal of maatschappelijk kapitaal is geworden.

Deloitte ondervroeg meer dan 11.000 executives en interviewde leidinggevenden van veel toonaangevende bedrijven. De bevindingen laten een constante, brede transformatie van het bedrijf naar een sociale onderneming  en MVO zien. Het rapport wijst op drie “krachtige macro-economische krachten, die de urgentie van deze verandering onderstrepen”.

Ten eerste groeit de kracht en invloed van het individu, met millennials in de voorhoede. Voor het eerst sinds lange tijd vrezen jongeren, dat hun leven minder voorspoedig zal verlopen dan dat van hun ouders. Dat leidt opnieuw (na de opkomst van het socialisme in de 19de eeuw) tot het fundamenteel ter discussie stellen van de heersende opvattingen/consensus over doel en gedrag van ondernemingen, inclusief de economische en maatschappelijke principes daarachter.

Ten tweede, aldus Deloitte, wordt steeds meer en vaker een beroep op het bedrijfsleven gedaan om het leiderschapsvacuüm in de samenleving vullen, dat de politiek en de overheid heeft laten ontstaan. Over de hele wereld wordt het idee gevoeld, dat de huidige politieke systemen steeds meer gepolariseerd en (daardoor ook) minder effectief worden in het aangaan van sociale uitdagingen. Burgers kijken naar het bedrijfsleven om de beleidsmatige leegte op te vullen, die gevoeld wordt over essentiële kwesties, zoals inkomensongelijkheid, gezondheidszorg (in de USA natuurlijk, maar ook hier in termen van preventie!), diversiteit en cyberveiligheid. Het is blijkbaar aan de onderneming, om de wereld gelijkwaardiger en eerlijker te maken! Fraai voorbeeld is de onlangs door Amazon, Berkshire Hathaway en JPMorgan Chase gezamenlijk opgerichte organisatie, die tot doel heeft de kosten van gezondheidszorg voor werknemers te verlagen. Een kwestie die de Amerikaanse overheid niet alleen kan oplossen, suggereert het rapport.

Als derde ontwikkeling is daar natuurlijk de technologie, die veler- en allerlei onvoorziene gevolgen voor de samenleving zal hebben. Inclusief enorme kansen om duurzame, inclusieve groei te bereiken.

Kunstmatige intelligentie biedt enorme kansen, maar is tegelijk een bron van enorme bezorgdheid over mogelijk banenverlies. “Veel stakeholders zijn gealarmeerd en bevresd, en verwachten van het bedrijfsleven voldoende ethisch besef en verantwoordelijkheid om haar ten goede aan te wenden”, zegt Deloitte. De overheid, denk aan de Ollongrensleepnetwet, vertrouwt men niet meer.

Wat doet zo’n MV onderneming dan wel? Ten eerste luistert ze goed naar haar omgeving – niet alleen de eigen zaken- en ketenpartners en hun klanten, maar ook naar alle actoren in de samenleving die zij beïnvloedt,  en door welke zij zelf beïnvloed wordt. ” Sociale of maatschappelijke ondernemingen investeren eigener beweging in het bredere sociale ecosysteem waarin zij opereren, te beginnen met hun eigen werknemers. Dat betekent dat alle werknemers – of ze nu in dienst zijn of niet ​​- op een eerlijke, transparante en onpartijdige manier worden behandeld. Ze onderhouden proactief hun positie in dat sociale ecosysteem, door steeds in gesprek te gaan met alle belanghebbenden en door strategisch  te bepalen welke (soorten) relaties zij met wie willen koesteren.

Het rapport identificeert enkele manieren om optimaal om te gaan met dit menselijk en maatschappelijk kapitaal. Zo is daar wat Deloitte noemt de ‘symfonische C-suite’: senior leiders beseffen steeds meer dat ze hun functionele (silo)rollen moeten overschrijden en als één team moeten opereren, aldus het rapport. 73% van de respondenten stelt dat hun leiders in de C-suite “zelden of nooit echt samenwerken aan projecten of strategische initiatieven!”

Het rapport wijst ook op de gevaarlijke ontwikkeling, waardoor meer dan 40% van de Amerikaanse werknemers nu niet meer in vaste dienst, maar als uitzendkracht, parttime of als zzp’er werk verricht. Dat is maatschappelijk bedreigend, is de implicatie.

Deloitte pleit tenslotte voor:

  • Meer individuele arbeidscontracten, die de holistische bijdrage van de werknemer reflecteren
  • Aangepaste carrièrepaden en persoonlijke ontwikkelingsplannen
  • Het zien van vergrijzing als een kans om “een zich reeds bewezen hebbende, toegewijde en diverse groep werknemers te behouden”
  • Het formuleren en communiceren van een “unieke, uitgebreide en authentieke” strategie die definieert “wie het bedrijf is, wat het zegt en wat het doet.”
  • Het creëren van zinvolle werkgelegenheid naast en in plaats van door robots etc overgenomen repetitieve taken.

Hiërarchisch gezag bestaat niet meer

De meeste (wat) ouderen van nu zijn nog volwassen geworden in een samenleving, die als vanzelfsprekende hiërarchisch was geordend, qua kennis, gezag en macht. Een grote mond tegen de meerdere, of die nu ouder, onderwijzer, koddebeier, pastoor of baas was, werd vóór 1968 onmiddellijk afgestraft. Dat gegeven programmeerde voor het leven onze hersenen.

Hoe anders is de wereld nu. Niet dat die hiërarchie niet meer bestaat – maar rol, geloofwaardigheid en nut ervan staan steeds meer ter discussie.  Vandaag de dag stroomt informatie niet langer van boven naar beneden, maar bereikt ons uit alle denkbare dimensies en richtingen. We zijn niet langer beperkt tot ‘een lijntje naar boven’ of naar beneden – we zijn in een netwerkwolk verbonden met de hele wereld. De automatische autoriteit die onderwijzer, huisarts, dagblad, diender en directeur vroeger genoten is daarmee niet meer. Voor al hun uitspraken en geboden vinden we in twee tellen een alternatieve waarheid die ons meer past.  Hetzelfde geldt voor de politiek – zie de populariteit van het idee van referenda/de directe democratie en de groeiende afkeer van ‘oude’ partijen als D66, of de roep om burgerparticipatie bij de gemeentelijke beleidsvorming. Kennis was ooit macht – nu heeft iedereen evenveel of meer kennis als/dan de ambtenaren.

Deze ontwikkeling vraagt dus om een nieuw leiderschapsparadigma. Tot de jaren ’80 van de vorige eeuw kwam het niet of nauwelijks voor, dat kinderen de ouders, of ouders de onderwijzer verbeterden, als deze de antwoorden van hun kind als ‘fout!’ beoordeelde. Bijna elke oudere collega weet nog wat er gebeurde, als tijdens een vergadering de autoriteit van de directeur ter discussie gesteld werd – van de wijsneus in kwestie werd vervolgens zelden nog iets vernomen.

Het was een ongeschreven wet: trek nooit de autoriteit van je meerdere in twijfel, zeker niet in het openbaar. Van de nieuwe leider wordt daarentegen juist verwacht, dat hij of zij zich voortdurend de vraag stelt: “Creëer ik wel een cultuur, waarin ik mensen aanmoedig om me voortdurend te verbeteren en tegen te spreken? Om me feedback te geven, om me te vertellen wat ze écht denken?”

Daarmee verdwijnt ook de aloude ‘commandostructuur’. Was het verboden dan wel ‘not done’ om je direct leidinggevende te passeren, als iets je niet zinde of je het beter meende te weten, tegenwoordig zijn er vertrouwenspersonen voor kritiek en worden innovatieve ideeën verwelkomd op elk niveau – al was het maar om te voorkomen dat ze naar de concurrent verdwijnen. We hebben nu netwerktechnologie, die ons in staat stelt informatie en kennis vrijuit te delen met en te vergaren van alle belanghebbenden in en rond de organisatie. Er is nog nauwelijks sprake van een kennishiërarchie, en daarmee ook van een daarop gebaseerde gezagspyramide.

De nieuwe leider moet vooral:

  1. Zorgen voor veilige omgeving

Niet in de zin van ‘safe spaces’ waarin geen enkele wanklank gehoord wordt, maar juist de veiligheid om ongestraft de wildste ideeën en kritiek te uiten, zonder het risico van repercussies vanuit/vanwege de oude machtshiërarchie. Wanneer werknemers, of hun managers, zich in die zin niet veilig voelen, creëert dat onnodige en ongewenste belemmeringen en beperkingen binnen de organisatie. Alle stakeholders, van klant n leverancier tot medewerker en manager, moeten worden aangemoedigd om te vrijuit te bekritiseren, experimenteren en te innoveren.

  1. Zich zelf kwetsbaar opstellen

Een tweede stap die leiders, die een cultuur van wereldklasse willen creëren, zullen moeten zetten is:  kwetsbaar durven zijn. geef het goede voorbeeld, wees open over je eigen fouten. Pas dan kan de rest van het team zich veilig voelen om ook zelf fouten niet te verhullen, maar ervan te leren.

  1. Inspireren, in plaats van regeren

Zonder democratie en een breed gedeelde visie en missie zet elke tegenslag een dodelijke domper op betrokkenheid, inzet, innovatie en uiteindelijk ook prestatie.

Daniel Coyle , The Culture Code

Wat is het geheim van vrouwen die het wél maken?

In een bijzonder belangwekkend onderzoek van Korn Ferry in samenwerking met de Rockefeller Foundation, interviewden de researchers 57 vrouwelijke CEO’s van grote Amerikaanse ondernemingen, met als doel hun carrièrepaden te ontrafelen en daar iets zinnigs uit te destilleren.

Een artikel dat de resultaten beschrijft kunt u hier online lezen, het  uitgebreide eBook kunt u hier downloaden . Wilt u alleen de essentialia van de geheimen achter het succes van de dames tot zich nemen, zie hieronder.

 

(klik voor vergroten)

Talent behouden cruciaal voor succesvolle M&A

Fusies en overnames zijn, vooral bij tech-bedrijven, een snelle manier om te groeien en nieuwe technologie, markten of deskundigheid te verwerven. Een recente studie van de TU in Dallas ( Texas) heeft aangetoond,  dat het voorkomen van een uittocht van professionals bij een juist overgenomen bedrijf, de kans op succes aanzienlijk vergroot.

Dr. H. Dennis Park (Naveen Jindal School of Management) is een van de auteurs van de studie, die werd gepubliceerd in de meest recente editie van het Journal of Management Studies. “Veel technologiebedrijven kopen een ander bedrijf, niet alleen om de activa van dat bedrijf te bemachtigen, maar om zo de technologie in huis te krijgen, samen met het talent – de mensen die de betreffende technologie hebben uitgevonden.” Het zelf ontwikkelen van nieuwe technologie is voor veel bedrijven moeilijk en onbetaalbaar, dus is de beste manier om ‘bij te blijven’ vaak: het overnemen van een veelbelovende startup.

Maar veel van dergelijke fusies en overnames eindigen als mislukkingen, zo wijist onderzoek steeds weer uit. “De meeste geleerden zijn het erover eens, dat ongeveer 70 tot 80 procent van de acquisities uiteindelijk waarde vernietigen,” aldus Park.

Park en zijn coauteurs (Dr. Michael D. Howard van Texas A & M University en Dr. David M. Gomulya van Singapore Management University) onderzochten welk type technologie en welk soort mensen moeten worden gekoppeld, wil zo een ​​acquisitie wel kans van slagen hebben. Dat wil zeggen, zij analyseerden hoe de (optimale retentie van) professionals en hun verzamelde kennis en ervaring in de overgenomen organisatie, van invloed waren op de capaciteit tot creatie van nieuwe kennis bij de wervende bedrijven. Op basis van een steekproef van meer dan 111.000 patenten, ingediend na 301 hightech-acquisities in de periode 1990-2000,  onderzochten ze of en hoeveel nieuwe patenten de overnemende organisaties hebben ingediend, of deze bedrijven enige technische doorbraak realiseerden en of ze in staat bleken de oude professionals binnen boord te houden.

Daarbij werden twee verschillende soorten kennis onderscheiden: ‘tacit’ en ‘explicit knowledge’. ‘Stilzwijgende’ kennis is niet gemakkelijk te codificeren (denk aan jongleren), expliciete kennis wel. De studie wees uit dat het moeilijk is dergelijke tacit kennis over te nemen zónder de mensen die deze hebben opgebouwd. “Het ontbreekt bij de overnemende partij aan een ‘handleiding’ voor het omgaan met de betreffende kennis/technologie, en daarom lukt het de nieuwe eigenaar vaak niet  om er iets nieuws mee te ontwikkelen,” zeggen Park c.s..

Daarom is het binnenboord houden van de betreffende professionals zo belangrijk – zeker als het gaat om complexe toepassingen die niet vergelijkbaar zijn met die van de overnemende partij. Is die overlap er wel, dan zorgt dat vaak voor allerlei gedoe en competentiestrijd, zoals het not-invented-here syndroom, waarbij de eigen professionals weigeren inzichten van de overgenomen organisatie te gebruiken of daarop voort te bouwen. En niet zelden vluchten de techneuten van de overgenomen partij naar elders. Het is dan ook essentieel, zeker voor high-tech bedrijven, om te beseffen dat een overname niet alleen om technologie gaat, maar ook om mensen.

Haemin Dennis Park, Michael D. Howard, David M. Gomulya. The Impact of Knowledge Worker Mobility through an Acquisition on Breakthrough Knowledge. Journal of Management Studies, 2018; 55 (1): 86 DOI: 10.1111/joms.12320

Waarom middelmaat regeert

Heeft u zich ook wel eens afgevraagd waarom veel non-valeurs zo gemakkelijk steeds hogerop komen? Mannen en vrouwen die niets gepresteerd hebben en toch steeds hoger op de maatschappelijke ladder klimmen?

We kennen allemaal het adagium In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence, uit de klassieker The Peter Principle (1969). Daarin wees de Canadese opleidingsdeskundige Laurence J. Peter op die “altijd en overal ervaren hinder” van incompetente managers. Wetenschappelijk onderzoek, gepubliceerd onder de titel Performance for Pay? The Relation Between CEO Incentive Compensation and Future Stock Price Performance bevestigde het (effect van het) Peter-principle: het concludeerde dat beter betaalde CEO’s slechter presteren.

De vraag blijft: hoe komt het dan dat die op zijn best middelmatige managers toch carrière maken? Het antwoord op die vraag is, volgens ene Rob Wyse op Linkedin, dat Boards en ‘bosses of bosses’ bang zijn om echte kwaliteit te erkennen en benoemen. Als je moet kiezen tussen een veelbelovend talent zonder ervaring en een onopvallende maar wel ervaren manager, wie kies je dan? Zie de benoeming van onze nieuwe minister van Buitenlandse Zaken… Middelmatige leiders nemen bij werving en selectie liever geen risico’s – en voorkomen daarmee veel eclatante succes-stories, net zo goed als eclatante mislukkingen.

De middelmaat floreert dus, omdat diens baas bang is om nat te gaan. Het eindresultaat is dat we (bijna) allemaal kampen met dure managers die slecht werk afleveren. En die middelmatige managers vind je niet alleen aan de top, maar overal in de hiërarchie. Voor echte talenten rest een simpele keuze: blijven zitten en ook middelmaat worden, of vertrekken om elders heil te zoeken.

Nieuw onderzoek van het Amerikaanse US National Bureau of Economic Research onderbouwt weer het inzicht van Peter, dat de gewoonte, om goed presteren in één rol te belonen met promotie tot manager, funest uitpakt – omdat die managementrol totaal andere vaardigheden vereist. Fantastische docenten zijn niet noodzakelijkerwijs geweldige schoolleiders. Iemand die een ster is in het aan de man brengen van wat dan ook, kan hopeloos zijn als manager van een team van diezelfde dingenverkopers.

Onderzoekers Alan Benson van de Carlson School of Management, Danielle Li van MIT Sloan en Kelly Shue van de Yale School of Management, analyseerden de carrières van meer dan 53.000 verkopers bij 214 Amerikaanse bedrijven. Hun onderzoek bevestigde dat de best presterende salesmensen vaker bevorderd werden tot manager dan hun minder scorende copllega’s. Maar hoe beter verkoper was, hoe slechter hij of zij is als manager. Teams onder leiding van managers die minstens tweemaal zoveel verkochten als hun collega’s realiseren gemiddeld een omzetdaling van 7,5%, terwijl teams die geleid worden door eerder onopvallend scorende verkopers de omzetten vaak juist zien stijgen.

De wetenschappers stellen een nieuw experiment voor: identificeer eens, welke eigenschappen excellente managers binnen uw eigen organisatie kenmerken, en promoveer die werknemers, die deze eigenschappen en vaardigheden bezitten. Alleen kijken naar kwantitatieve prestaties in een uitvoerende functie, bij beoordelingen en loopbaanplanning, is kortzichtig en werkt uiteindelijk averechts – en die traditie is dus wellicht verder bewijs, dat het zittend management zelf het resultaat is van het Peter Principle.

Algoritmen recruitmentsector talent management

Talenten voor de toekomst: van kennis- naar competentie-economie

Het Institute for the Future, een in Californië gevestigde denktank,  onderzocht samen met HR- softwarebedrijf Cornerstone OnDemand welke eigenschappen en attitudes werknemers nodig zullen hebben in de nieuwe ‘werk’ paradigmata. Om meteen hun belangwekkendste antwoorden te geven:

  1. Zorg dat je ‘bekend’ wordt. Je digitale aanwezigheid door activiteiten binnen en buiten je directe werkomgeving zullen je belangrijkste springplank zijn naar een volgende carrièrestap.
  2. Leer snel complexe systemen doorzien. Eigenschappen als ‘buiten de kaders denken’ en ‘patronen herkennen’ zullen steeds vaker onder ‘vaardigheden’ opduiken.
  3. Sluit vriendschap met systemen en machines.
  4. Verzamel een ‘tribe’ om je heen, en
  5. Bouw voldoende persoonlijke veerkracht en flexibiliteit op.

Het rapport, Future Skills: Get Fit for What’s Next, brengt in totaal 15 “superskills” in kaart, die werknemers en studenten in die competentie-economie node zullen missen. Een zesde zogenaamde superskill  wordt bijvoorbeeld gebiedenderwijs omschreven als “Amplify Your AI IQ”: werknemers moeten leren hoe ze met AI-technologieën kunnen werken en communiceren.

Nu ingrijpende technologische ontwikkelingen het concept ‘werk’ in bijna elke sector of branche veranderen, zoeken werkgevers naar andere, nieuwe en verbeterde vaardigheden en competenties in hun medewerkers. Volgens McKinsey zullen tegen 2030 naar schatting 400 tot 800 miljoen mensen wereldwijd kunnen worden vervangen door automaten en zelflerende systemen. Organisaties zullen steeds vaker, in plaats van werknemers met ‘oude’ diploma’s, mensen zoeken met nieuwe specifieke kennis en ervaring, dan wel de capaciteit om snel en effectief nieuwe (bij) te leren. In plaats van een ‘kenniseconomie’ gaat het dan eerder om een ‘competentie-economie’.

Werknemers zullen voortdurend nieuwe vaardigheden moeten leren, naarmate nieuwe technologische ontwikkelingen nieuwe kansen en uitdagingen scheppen Daarom moeten hun werkgevers zo snel mogelijk een ​​sterke leercultuur creëren, zo stelt een tweede rapport dat vandaag werd gepubliceerd, Navigating the Skills Economy: Why Creating a Culture of Learning is Now a ‘Change or DeMoment.  Dat betekent:

Ontwikkel een lerende organisatie, met de bijbehorende cultuur. Bedrijven die hun talenten de kans geven  om/verplichten tot zich voortdurend verder ontwikkelen, zullen een enorme voorsprong opbouwen op hun concurrenten.

Geef medewerkers de ruimte om eigen initiatieven te ontplooien. Bedrijven geven elk jaar miljarden uit aan standaardvormen van opleiding en training, maar deze inspanningen hebben vaak weinig of geen effect. Beter is het werknemers te inspireren om zelf de controle te nemen over hun leer- en loopbaanontwikkeling, direct gekoppeld aan de dagelijkse werkzaamheden.

Ververs continu de ‘content’ van de leerprogramma’s. Veel organisaties hebben moeite, dan wel nemen de moeite niet, om hun O&T programma’s up to date te houden.  Om de werknemers te voorzien van die nieuwe content is nieuwe technologie onontbeerlijk.

Behavioral Economics en het MKB

Als u nog nooit gehoord had van ‘behavioral economics’ of gedragseconomie vóórdat Richard Thaler er een Nobelprijs voor kreeg bent u de enige niet. De gedragseconomie stelt, dat de consument geen rationele homo economicus is, die steevast kiest voor de beste kwaliteit tegen de laagste prijs –  zo’n gemakkelijk handvat voor marketeers. Nee, de consument is veeleer een kuddedier, dat in zijn economische keuzes wordt geleid door statusdenken, fobieën, meedoen met de buren en andere irrationele emoties. Slimme bedrijven (en overheden) kunnen die kennis gebruiken door mensen een onmerkbaar duwtje in de goede richting te geven – het befaamde ‘nudgen’ dat door Big Data en AI mogelijk gemaakt wordt.

Jaja, zult u zeggen – weer zo’n hype, zo’n fata morgana waar alleen het grootkapitaal iets aan heeft. Nou… Deloitte’s Center for Integrated Research publiceerde onlangs Exercising judgment: How behavioral economics can help midsize companies become more agile, dat uitlegt dat en hoe ook het midden- en kleinbedrijf gedragseconomische taktieken kan inzetten om de organisatie en haar medewerkers wakker te schudden en meer ‘agile’ en bedacht op kansen kan maken.

Mensen (consumenten zowel als medewerkers) zijn dan wel geen voorspelbare rationele kopers, ze zijn wel degelijk “predictably irrational.” Ieder mens is bang van en voor het nieuwe en onbekende, lijdt onder ‘embarrras du choix’, en kiest in weerwil van het spreekwoord ‘goedkoop is duurkoop’ toch vaak voor de korte termijn(winst).  Die weerzin resulteert niet zelden in miskopen dan wel gemiste kansen, op allerlei terrein. Volgens Thaler kunnen simpele ‘nudges’, gedragskundige duwtjes, de ‘choice architecture’ (het ontwerp van het keuzeproces beïnvloedt de uitkomst/beslissing) optimaliseren, zodat vaker de gewenste keuzes gemaakt worden. Denk ook aan de rol van ‘fake news’ zoals dat sinds jaar en dag door alle regeringen en alle partijen ingezet wordt – ook D66!.

Om dat met enige hoop op succes te doen, is inzicht in Big Data trends nodig, ervaring en vakmanschap m.b.t. gedragswetenschappelijke instrumenten, en kennis van de drivers en motivatoren die in een bepaalde situatie een rol  spelen.

Het MKB speelt een belangrijke rol in de wereldeconomie. Zelfs al missen die ondernemingen de middelen (financieel zowel als technologisch) die de giganten ter beschikking staan, ze zijn q.q. vaak al flexibeler en wendbaarder vis-à-vis hun almaar dynamischer markten.  Gedragseconomische inzichten helpen hen daar nóg beter in te worden, bijvoorbeeld bij het werven en behouden van talentvol personeel. Volgens Deloitte is het bijvoorbeeld van belang om alle neuzen voortdurend en enthousiast dezelfde kant op te sturen en houden en echte betrokkenheid en inzet te creëren. Daarmee neem je heel wat onzekerheden en angst voor het nieuwe bij de mensen weg. Gemotiveerde medewerkers vertalen zich ook in het MKB in meer omzet en meer winst. Om nog niet te spreken van loyale en betrokken klanten!

Onderzoek wijst uit: linkse mensen zullen waarschijnlijk altijd lelijker blijven dan rechtse

Fysieke aantrekkelijkheid is en blijft een belangrijke sociale factor in onze dagelijkse interacties. Sociaal-psychologen toonden al meermalen aan, dat en hoe aantrekkelijkheids-stereotypen en het “halo-effect” onze perceptie van eigenschappen van ‘de ander’ sterk beïnvloeden. Nu is door een hoogleraar van naam (in die kringen), Rolfe Peterson, onderzocht wat het verband is tussen fysieke aantrekkelijkheid en politieke overtuigingen.  Geen rekening houdend met de sociaal-economische status, blijken aantrekkelijker individuen  in politicis actiever te zijn dan uiterlijk minder gezegenden, en zich daarbij vaker als conservatief te identificeren.

Deze bevindingen bevestigen uw vage vermoedens, dat knappe mensen meestal rechts zijn, en andersom, aldus The Times vandaag. “There is a school of thought that all militant socialists really need is a bath, a haircut, and to find themselves a nice girlfriend. Now researchers have found that, even if they did scrub up, they would probably still be uglier than Tories.”

Eerder onderzoek toonde al aan dat aantrekkelijke mensen het statistisch gezien maatschappelijk succesvoller zijn, naar men aanneemt omdat de meeste gewone mensen anders met hen omgaan dan met minder aantrekkelijke soortgenoten. De waardevrije sociaal-psychologische theorie stelt wel, dat die bewondering bij hen een blinde vlek kan doen ontstaan voor de ellende en ontberingen van anderen; waardoor knappe mensen minder op hebben met ideeën als herverdeling van inkomen en het verlagen van normen en standaarden om zo ‘gelijkheid’ te bevorderen…

Vorig jaar verscheen in deze wetenschappelijke niche al een paper, waarin werd vastgesteld dat socialisten statistisch meer kans lopen fysiek zwak te zijn.  De wetenschappers achter dat onderzoek argumenteerden, dat het effect te wijten kon zijn aan dat onze sterkere voorouders minder te winnen hadden bij het delen van de buit dan hun zwakkere broeders.  Over de fysieke aantrekkelijkheid van linkse mensen concludeerden andere academici al eens, dat er zo iets bestaat als ‘de plainness penalty’, die verklaart waarom lelijke mensen vaker links stemmen. En als laatste mokerslag: mooie mensen zijn ook intelligenter.

“Van aantrekkelijke kinderen is aangetoond, dat ze door zowel hun ouders als door vreemden met meer warmte en liefde worden bejegend,” schrijft Peterson nu in het tijdschrift Politics and the Life Sciences. “Dat gedragspatroon blijft een leven lang effect hebben op de betreffende individuen, die dus meer aandacht en liefde krijgen, meer zelfvertrouwen hebben, extraverter zijn, en ook welvarender en gezonder.”

Met andere woorden, aldus de Times: u stemt niet met uw verstand, maar met uw genen.

Effects of physical attractiveness on political beliefs, Rolfe Daus Peterson & Carl L. Palmer, Politics and the Life Sciences / Volume 36 / Issue 2 / Fall 2017

Intelligente technologie kan niet zonder slimme mensen

We kunnen het niet meer ontkennen: het tijdperk van de intelligente onderneming is aangebroken.  AI, cognitive computing en predictive analytics zijn van sf realiteit geworden, en in welhaast alle sectoren dagen snelle en ‘agile’ startups startups traditionele ondernemingen uit om mee te doen – of te verdwijnen.

Maar de meeste van die ondernemingen – en hun managers – zetten op zijn best pas de eerste schreden in het eerste van de drie stadia van adoptie – kennismaking & opleiding, testing & prototyping en  de ‘mature’ toepassing op enige relevante schaal. Terwijl de consensus toch is, dat de echte kansen van en voor AI liggen in het aanboren van volledig nieuwe waardecreatiekansen, door gevestigde bedrijven te helpen hun aanbod uit te breiden en/of nieuwe markten te infiltreren of zelfs uit te vinden. Volgens projecties van Accenture zou volwassen implementatie de mondiale winstpotentie tegen 2022 met maar liefst $ 4.8 biljoen kunnen verhogen!

Die innovatie is alleen mogelijk door de koppeling van intelligente technologie met menselijk vernuft. Dat betekent dat werknemers hun werk en de eisen die dat aan hen stelt en zal stellen enorm gaan veranderen.

Volgens het rapport van Accenture Reworking the Revolution zijn de meeste ‘leiders’ intussen wel overtuigd dat de hierboven geschetste toekomstomschrijving correct is – maar bijna niemand weet hoe ze wat Accenture noemt ‘applied Intelligence’ (“the ability to implement intelligent technology and human ingenuity to drive growth”) in hun organisaties moeten bewerkstelligen. Volgens het rapport gaat het om drie cruciale strategische beslissingen:

  1. Het concept ‘werk’ moet een nieuwe invulling krijgen.

Ook veel van het witteboordenwerk is repetitief en eist behalve aandacht weinig hersengymnastiek. Die rollen en taken kunnen computers sneller, beter, foutloos en 24/7 vervullen. Dat moet voor de medewerkers ruimte scheppen om echt iets bij te dragen en waarde te creëren, bijvoorbeeld door productiever interactie met klanten dan facturen en aanmaningen sturen.

  1. Medewerkers zich deel weten en voelen van de unieke waardepropositie van hun organisatie.

Processen worden gestroomlijnd, maar oude dingen alleen sneller en slimmer doen is de oplossing niet (meer), niet voor de organisatie maar ook niet voor de individuele werknemer. “Werken om te leven” wordt “Leven om te werken”; volgens sommige theoretici zal werk een benijdenswaard privilege van de intellectuele en daadkrachtige elite worden (terwijl de massa het met een universeel basisinkomen en al dan niet hoogstaande hobby’s zal moeten doen). Accenture zelf investeert 60% van de bezuinigingen die AI aldaar realiseert in training en opleiding van duizenden medewerkers, van wie de bulk van het werk inmiddels uitbesteed is aan machines.  De bedoeling is, dat zij leren om samen met de AI-systemen beter de Accenture-klanten te bedienen.

3) Mens en machine zullen het samen moeten gaan doen

De machines voeren vooralsnog de opdrachten van mensen uit. CEO’s kunnen nog niet zonder ‘menselijke’ competenties bij het toewijzen van middelen, leiderschap, communicatie, het oplossen van complexe problemen en het op basis van onvolledige informatie oordelen en beslissen. beoordelen van situaties. Spoedig zullen mensen die hun competentie-set weten te verdiepen en verrijken door de machine de ‘pure’ menselijke collega ver achter zich laten.

Zo rond 2030 zal volgens het rapport van McKinsey Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation bijna 15% van de banen wereldwijd (dat zijn er 375 miljoen) veranderd of verdwijenen zijn. Dat betekent dat de ‘skills’ die organisaties nodig hebben ook zullen veranderen, en dat carrièrepaden waarop nu de eerste treden gezet worden geheel nieuwe routes en richtingen zullen (moeten) volgen – waar de huidige (beroeps)opleidingen nog geen enkel idee van en voor hebben. Wat dat betreft staan we als maatschappij voor een ongekende uitdaging. Eerdere ‘revoluties’ als die van een agrarische naar een industriële samenleving, of zelfs die naar onze huidige ‘informatiemaatschappij,  gingen langzaam, via natuurlijk verloop. Dit keer zullen we als maatschappij een snelle oplossing moeten vinden voor miljoenen witteboordenwerkers, die ver voor hun pensioendatum bij- en omgeschoold moeten worden, willen ze een zinvol bestaan kunnen behouden.

Dat ‘Davos’ daar oplossingen voor verzinnen moge. Van de huidige politici kunnen we niet veel verwachten – dus zal het bedrijfsleven het zelf moeten doen.

Zie ook One of the world’s biggest firms is spending $450 million to solve a world problem created by robots …

 

Page 1 of 3

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén