Onderneming, gedraag je!

We horen en lezen al tientallen jaren over ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’, maar ondanks alle waardering en mooie woorden bleef het concept toch altijd in de marge van de economie.  Deze week echter kreeg het een ruggensteuntje van $ 6 biljoen Wall Street dollars. Asset management gigant BlackRock waarschuwt nu de bedrijven waarin het investeert, dat “elk bedrijf waarin Blackrock investeert, niet alleen op de langere termijn financiële prestaties moet leveren, maar ook moet laten zien hoe het een positieve bijdrage levert aan de samenleving als geheel, voor alle stakeholders van consument tot medewerker.”

Laurence D. Fink, oprichter en chief executive van BlackRock, windt er geen doekjes om. Ongehoord kritisch over negatieve tendensen in het bedrijfsleven (en wie weet, in Washington en andere regeringscentra) zegt Fink dat hij met smart vaststelt “dat veel regeringen geen oog hebben voor de toekomst op domeinen als technologie, milieu, werkgelegenheid, omscholingsmogelijkheden en pensioenen van werknemers. Geen wonder dat de maatschappij zich steeds meer tot de particuliere sector richt voor oplossingen van maatschappelijke uitdagingen. ”

Tot op heden waren investeerders als BlackRock (of het ABP) traditioneel passieve beleggers, die boards van bedrijven waarin ze investeren nauwelijks onder druk zetten. Alleen activistische beleggers riepen bedrijven tot de orde – door veranderingen te eisen of door hun aandelen te verkopen, om hun ongenoegen kenbaar te maken. Fink verweet hen meermalen, daarbij alleen naar korte-termijn voordeeltjes te streven. Dezer dagen dwong Blackrock bijvoorbeeld Exxon om te rapporteren over hun klimaatimpact, en duidelijker uit te leggen wat hun langetermijnstrategie inhoudt.

Wall Street (lees: de aandelenbeurzen) krijgt sinds mensenheugenis het verwijt, dat het kortetermijndenken aanwakkert ( zo niet afdwingt) en dat het als kapitalistisch centrum par excellence alleen op (koers)winst focust. Wanneer dus een icoon van de beurshandel ‘MVO’ benoemt als criterium om investeringsbeslissingen op te baseren, kan, ja moet dat wereldwijd impact hebben.  Door MVO (in enigerlei vorm en mate) af te dwingen zullen boards en C-suites meer energie en aandacht moeten steken in het creëren van maatschappelijk rendement, naast  duurzame financiële resultaten voor de aandeelhouders.

BlackRock forrmuleert een aantal aspecten, waarop het voortaan bedrijven toetst. Dat zijn

  1. corporate governance
  2. een heldere missie (´purpose´) met een bijpassende lange-termijnstrategie
  3. een meer diverse board (gender, etnische samenstelling enz)
  4. de bijdrage aan de oplossing van het klimaatprobleem, en
  5. zorg voor welzijn en ontplooiingskansen van de medewerkers
  6. en een duurzaam financieel resultaat, natuurlijk.

Met AI verliezen organisaties een van de beste training tools

Jonge advocaten-in-spe leerden vroeger het vak door het verzamelen van jurisprudentie. Stom werk, waar ze veel van leerden..

Deloitte heeft een zogenaamd  “apprenticeship model.” Elk jaar weer neemt de organisatie duizenden jonge medewerkers in dienst, in de verwachting dat de meesten hard zullen werken en weer vertrekken zodra ze het idee hebben dat ze ‘marketable’ vaardigheden en kennis hebben opgedaan. Dat is niet erg – zoals de meeste organisaties is Deloitte een piramide, met aan de basis veel meer employees dan in het midden, en de top is per definitie smal. Er moeten er dus steeds veel afvallen.

Die structuur en opbouw was logisch, toen er nog veel saai napluiswerk te doen viel, bijvoorbeeld bij het controleren van de boeken van een onderneming. Vroeger liet het Big Four kantoor aankomende partners ‘handmatig’ tot wel honderd contracten napluizen. “Enorm arbeidsintensief,” herinnert CEO Cathy Engelbert zich, “soms was je daar een paar weken mee bezig, en je maakte natuurlijk al snel een fout of foutje.”

Nu kan Deloitte beschikken over technologie die in een uur evenveel contracten nakijkt en beoordeelt als waar een stagiair vroeger een jaar voor nodig had. Een systeem dat “Argus” genoemd is voor de controle, en “D-ICE”  voor de  consulting business. En naarmate er meer van dat soort kunstmatig intelligente systemen in dienst genomen worden, zal de behoefte aan jonge beginnende aspirant-accountants dalen, dat is duidelijk. Dat betekent dat het onvermijdelijk is, dat de vorm van de organisatie verandert: van een piramide wordt deze meer een briljant. Er blijven mensen nodig om de output van de machines te beoordelen, maar dat kunnen alleen professionals met de nodige ervaring en praktijkkennis – in het middensegment dus. CEO Engelbert vraagt zich af waar in de nabije toekomst die door de wol geverfde accountants vandaan zullen komen. “Hoe zorgen we ervoor dat we die mensen in adequate aantallen voorzien van adequate praktijkkennis en ervaring, als al dat saaie napluiswerk voortaan door machines gedaan wordt?”

Het mag dan saai werk zijn, het is wel dé manier om de nodige ervaring op te doen. En Deloitte zal manieren moeten vinden om die cruciale ervaring op andere manieren over te dragen. Hetzelfde probleem ervaren advocatenkantoren: als ze systemen hebben die natuurlijke taal begrijpen en kunnen analyseren, wat moeten de stagiairs dan doen om even geverseerd te worden in de jurisprudentie als die (zelflerende) systemen?

Hoera, kunstmatige intelligentie gaat ons ontlasten van alle routinewerk! Maar heee… iedere professional weet dat hij of zij via dat soort saaie werk veel geleerd heeft.

Star Wars of Star Trek?

Brengt nieuwe technologie ons het paradijs of meer van hetzelfde? Een groeiend precariaat of universele bestaanszekerheid?

Peter Thiel, miljardair geworden door Paypal en Facebook, is een dwarse denker. Hij biedt ondernemende jongens en meisjes $100.000 als ze  niet gaan studeren, maar een goed idee hebben voor een nieuwe startup. Hij is ervan overtuigd, dat ze daar en dan meer zullen leren van het  ondernemen dan welke hoogleraar dan ook ze ooit zal kunnen bijbrengen.

Toen Times-magazine hem eerder dit jaar vroeg of hij  Starwars-fan dan wel een Trekkie was, noemde hij  Startrek ‘communistische propaganda’. Het hele Star Wars epos begint immers met een schuld, die Han Solo moet aflossen. “Starwars is driven by money!”  Terwijl de technologie in Star Trek, naast de warp speed, ook de ‘replicator’ heeft voortgebracht – een machine die op afroep gratis alles maakt, van machineonderdelen tot viergangendiners compleet met exquise wijnen.

Volgens Thiel moeten we waken voor dergelijk wat hij noemt ‘technologisch utopisme’, het idee dat technologie ons gaat bevrijden van alle onaangename kanten van het aardse tranendal (al wil hij zelf wel minstens 120 jaar oud worden). Het is een illusie te denken dat zo een replicator de “economic question” van John Maynard Keynes’ zal oplossen – door evenwicht te brengen tussen vraag en aanbod, tussen schaarste en overvloed, en daarmee ook marktwerking en prijsmechanismen overbodig zal maken.

Dat in de Star Trek samenleving het gebruik van de replicator blijkbaar gratis is, zodat deze door iedereen gebruikt kan worden en iedereen dus even rijk is, komt niet door de technologie als zodanig, maar moet een politieke beslissing zijn geweest, zegt Thiel in de Newyorker ( “Why Peter Thiel fears Star Trek”). De visie van Star Wars, met zijn feodale structuren en oorlogen, is veel realistischer.

Hoe dat ook zij, nu technologie steeds meer de plaats inneemt van menselijke arbeid, staan we voor de vraag of we bereid en in staat zullen zijn om de opbrengsten van die arbeid ‘eerlijk’ te delen. In Davos werd vorig jaar tijdens het WEF al actief gepleit voor het universeel basisinkomen; zie “Why we should all have a basic income”.

De World Bank kan triomfantelijk concluderen, dat vanaf 2015 minder dan 10% van de wereldbevolking nog in ‘extreme armoede’ moest leven, terwijl dat 30 jaar geleden nog voor 40% gold; tegelijk moeten we een groeiend deel van de bevolking in de eerste wereld tot het ‘precariaat’ gaan rekenen, een nieuwe onderklasse die het inkomen de laatste jaren alleen maar ziet dalen.  In Nederland geldt dat voor liefst 70% van alle huishoudens, concludeert het McKinsey Global Institute.

 

 

 

Kun je leiden leren?

Velen zien nog steeds een MBA als een sine qua non om carrière te maken. In de bakermat van dat idee, de VS, heeft ongeveer 40% van alle CEO’s dat diploma behaald. Maar meerdere grootschalige onderzoeken hebben aangetoond, dat leiderschap, dat uitsluitend gebaseerd wordt op MBA-professionalisme en de bijbehorende (kille?) logica, niet altijd voldoende is om op de langere termijn financiële, maatschappelijke en bedrijfsculturele resultaten te garanderen. Integendeel, vaak blijkt dat soort ‘leiderschap’ uiteindelijk schadelijk voor de productiviteit en dus groei en winstgevendheid van een organisatie. In één specifiek onderzoek analyseerden onderzoekers bijvoorbeeld de performance van organisaties, geleid door 440 CEO’s die de eer te beurt viel de cover van tijdschriften als BusinessWeek, Fortune en Forbes te sieren. De onderzoekers splitsten de testobjecten in twee groepen – die met een MBA, en die zonder, en monitorden de prestaties van hun organisatie over zeven achtereenvolgende jaren.  Het zal u inmiddels niet meer verrassen – de performance van de MBA-ers  was significant slechter. Een andere studie, gepubliceerd in de Journal of Business Ethics, keek naar de resultaten van meer dan 5000 CEO’s en kwam tot een vergelijkbare conclusie.

Daarmee is niet gezegd, dat de kennis en competenties achter een MBA niet nuttig zijn, bij het leiding geven aan een organisatie. Maar als de  harde lineaire MBA-logica de enige leidraad wordt – ten koste van andere vaardigheden, zoals zelfkennis, zelfreflectie, luisteren naar anderen en aandacht voor de bedrijfscultuur – raakt het leiderschap uit balans. Bill George, hoogleraar leiderschap aan de Harvard Business School, zegt dat self-awareness het startpunt van echt leiderschap is. Zelfkennis is de vaardigheid om je voortdurend bewust te zijn van je gedachten, oordelen, emoties, normen en waarden. Alleen door onszelf te kennen en onze zwaktes te erkennen, kunnen we hopen met enige ‘authenticiteit’ en integriteit leiding te geven aan onszelf – en van daaruit ook aan anderen en onze organisatie.

Rasmus Hougaard, oprichter en managing director van Potential Project, voerde met collega’s een onderzoek uit bij meer dan 1.000 leiders in meer dan 800 bedrijven in meer dan 100 landen. Zij zagen hun veronderstelling bevestigd, dat echte leiders op het hoogste niveau over het algemeen meer zelfkennis hebben dan managers die lager in de hiërarchie staan. Is dat zo, omdat je met meer zelfkennis gemakkelijker promotie maakt? Of zou het zo zijn, dat je naarmate je meer verantwoordelijkheid krijgt ook meer doordrongen raakt van de noodzaak om je eigen sterke en zwakke punten te (er)kennen?

“Be open. Be curious. And always question your assumptions,”  aldus Hougaard in zijn nieuwe boek  The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results dat in maart van dit jaar zal verschijnen bij de HBR Press.

“De wereld wordt dezer dagen geconfronteerd met een ernstige leiderschapscrisis. Zevenenzeventig procent van de leiders denkt dat ze hun werk goed doen, maar 88 procent van de werknemers zegt dat hun leiders het juist niet goed genoeg doen. Er is dan ook veel leed op de werkvloer: 35 procent van de werknemers zou een er een stukje salaris voor over hebben om hun managers ontslagen te zien!” (citaat uit het boek)

Wat een verspilling van menselijk talent. Geen wonder dat wereldwijd jaarlijks $46 miljard  besteed wordt aan ‘leiderschapsontwikkeling’. Blijkbaar zit die competentie niet in het MBA-curriculum. Of andere cursussen of trainingen die leemte vullen…?

Algoritmen recruitmentsector talent management

Kennis en talent vormen het nieuwe kapitaal

Ons hele werkende leven zijn we druk met verzamelen, uitgeven, hopen op en zorgen maken over (meer) geld. Zelfs als we zeggen “we hebben geen tijd” om iets nieuws te leren, is dat meestal omdat we zogenaamd te druk zijn – met geld verdienen.

Volgens sommigen gaat dat in de nabije toekomst veranderen. Immers, we staan aan het begin van een revolutionaire ontwikkeling, door de vermaarde futurist Peter Diamandis  disruptieve demonetarisering genoemd. Technologie maakt steeds meer tot nu toe dure producten of diensten goedkoper, of zelfs gratis. We spreken van ’monetarisering’ als voor een dienst die eerder gratis was voortaan geld wordt gevraagd (denk aan huishoudelijk werk, pas meegeteld in het BBP als er een monetaire waarde aan gehecht wordt). Demonetariseren is het omgekeerde, denk aan het on-line gratis beschikbaar komen van een encyclopedie of muziek. Oude business modellen gaan ten onder in Schumpeteriaanse ‘creative destruction’. En niet alleen via internet. Onderstaande grafiek uit het boek Abundance van Diamandis laat zien, hoe we in korte tijd voor ruim  $900.000 aan producten en diensten hebben ‘gedematerialiseerd’en daarmee gedemonetariseerd.

Deze ‘ontgelding’  zal alleen maar versnellen. Zelfrijdende wagenparken zullen een eind maken aan een van onze duurste aankopen en bezittingen: de eigen auto. Virtual reality stelt iedereen in staat  tot op heden ‘onbetaalbare’ genoegens te smaken, zoals concertbezoek in New York of golf spelen in een tropisch resort. Het verschil tussen echte en virtuele realiteit mag nu nog groot zijn – volgende maand is het al weer wat kleiner geworden. Ook onderwijs en gezondheidszorg zullen het moeten ontgelden. De meeste traditionele hoger-onderwijsinstellingen zuchten onder de legacy-kosten van gelaagde hiërarchie  en fysieke faculteiten – innovatieve opleiders kunnen de kosten drastisch verlagen door hun diensten uitsluitend online aan te bieden, waar en wanneer de student ze wil afnemen, al dan niet gesubsidieerd door werkgevers die naar talent en kennis hongeren.

Want terwijl goederen en diensten rap worden gedemonetariseerd, wordt kennis steeds waardevoller. Neem het voorbeeld van de zelfrijdende auto. Ford kondigt aan daar 12 miljard in te investeren – Uber betaalde recent $ 700 miljoen voor Otto, een zes maanden oud bedrijf met 70 werknemers. GM Cruise ( één jaar oud!) koopt Lidar. Kennis is meer dan goud waard.

Waarom las president Barack Obama, minstens een uur per dag om bij te blijven? Waarom besteedde Warren Buffett 80% van zijn tijd aan bij-lezen en reflecteren? Waarom heeft Bill Gates altijd minstens één boek per week gelezen? Waarom vinden juist de slimste en drukste mensen één uur per dag de tijd om zich te ontwikkelen (de 5-uursregel)? En heeft u het te druk om in uw eigen vak bij te blijven?

Het is zoals Benjamin Franklin al zei: “Een investering in kennis betaalt de beste rente.” Jammer dat onze politici (en ex-politici, die nu de onderwijswereld naar de hel ‘besturen’) dat maar niet beseffen en alleen over ‘gelijke kansen’ blijven dromen.

Betaalt u ook liever €20 per dag voor een auto dan €7250 per jaar?

Ervaren verkopers en goede doelen weten het al lang: een aanbod doen voor ‘een paar cent per dag’ werkt vaak beter dan bijvoorbeeld een korting op het totale bedrag.

Uit nieuw onderzoek van de Booth School of Business van de Universiteit van Chicago blijkt inderdaad dat herhaalde kleine betalingen de tevredenheid van consumenten over hun aankoop vergroten. Door vaker te betalen voor de ontvangen geneugte(n) worden ze hoger gewaardeerd, en neemt de koopbereidheid toe.

In het onderzoeksrapport “Periodic Pricing and Perceived Contract Benefits”, geaccepteerd als toekomstige bijdrage in het Journal of Consumer Research, concluderen de auteurs, Daniel Bartels (Chicago Booth) en Stephen Atlas (University of Rhode Island), dat de betalingsfrequentie zoals afgesproken in een overeenkomst, positief uitwerkt op de perceptie van het voordeel dat consumenten verwachten van hun aankoopbeslissing. Kort gezegd, door de aankoopprijs op te delen in dagelijkse betalingen, in plaats van één factuur voor het hele jaar te sturen, vergroot men de tevredenheid van de aankoper over haar beslissing. De onderzoekers vinden ‘evidence’ dat dit ook geldt voor de aanschaf van duurdere goederen, zoals automobielen of luxe maaltijdabonnementen. Deze bevindingen spreken traditionele wijsheden tegen, zoals  die van marketeers die zeggen dat je de prijs van een duur product of dienst nooit moet opdelen in kleinere bedragen.

Het moge duidelijk zijn, dat de ‘framing’ van de feitelijke prijs mede bepaalt hoe de klant haar voordeel, nut of plezier ‘berekent’. Wanneer mensen bijvoorbeeld  gevraagd wordt éénmaal per jaar te doneren aan een goed doel, stellen ze zich één keer voor wat hun naastenliefde voor goeds zal doen. Vraagt het goede doel daarentegen elke dag een gift, dan voelt de gever zich elke dag weer bijzonder gul.

Om een en ander empirisch te onderzoeken voerden de onderzoekers acht labtestts en een veldonderzoek uit. In de onderzoeken werd de deelnemers steeds gevraagd om een ​​dagelijkse uitgave af te wegen tegen een jaarlijkse kostenpost; voor allerlei beslissingen, van donaties aan liefdadigheids-instellingen tot abonnementen op kranten en muziekstreamingdiensten, maar ook rond autoleasing en maaltijd-abonnementen.

In één van de testsituaties kregen deelnemers een scenario voorgelegd, waarin ze een luxe auto konden leasen voor de periodieke prijs van $20 per dag of voor $7250 per jaar. Wat bleek? Meer deelnemers wilden liever ‘huren’ dan tot koop over te gaan, en ze meldden in dat geval ook meer plezier van hun beslissing te hebben. In een andere situatie stelden de onderzoekers vast dat dat periodieke beprijzing van een maaltijdservice een omzetstijging van 77 procent opleverde tegenover een jaarafrekening. Het effect was groter, wanneer vooral de eerste leveringen  de klant zeer tevreden stelden.

Vaker betalen zorgt blijkbaar ook voor vaker en meer bevrediging van de behoefte…  Ongetwijfeld ook een van de extra ‘benefits’ van de steeds populairder abonnementeneconomie.

Bedrijfstakken en –sectoren zijn zó ouderwetse silo’s…

De digitalisering dringt inmiddels door tot in alle haarvaten van onze maatschappij en economie. Wij consumenten (B zowel als C) verwachten steeds meer brede, naadloos geïntegreerde en gepersonaliseerde dienstverlening. Een van de gevolgen is dat die verwachtingen ook de grenzen tussen traditionele sectoren zullen doen verdwijnen of in elk geval vervagen.

In plaats van de gespecialiseerde diensten en producten van een of meerdere bedrijfstak af te nemen, wenden we ons voortaan liever tot digitale platforms en ecosystems.

Een platform is een bedrijfsmodel waarmee meerdere deelnemers/stakeholders (producenten zowel als consumenten) verbinding kunnen maken, met elkaar kunnen communiceren en met elkaar waarde kunnen creëren en uitwisselen. De meest succesvolle digitale ondernemingen, zoals Alibaba, Amazon of Facebook, zijn allemaal ontworpen op zo’n platform-bedrijfsmodel.

Een ecosysteem is daarnaast te omschrijven als een onderling verbonden (‘connected’) set van diensten, waarmee gebruikers in één geïntegreerde omgeving verschillende gerelateerde behoeften kunnen vervullen. B2C ecosystemen focussen dezer dagen vooral op op behoeften/diensten als reizen, gezondheidszorg of huisvesting. Business-to-business (B2B) ecosystemen zijn in het algemeen gericht op bepaalde functies, bijvoorbeeld marketing en sales, operations, procurement of finance.

De verwachting is dat tegen 2025 30 procent van de wereldhandel gerealiseerd zal worden door of vanuit dergelijke ecosystemen. Willen ondernemingen met succes opereren in en met zo’n digitaal ecosysteem, dan zullen ze hun  hun traditionele rol en bedrijfsmodellen grondig moeten herzien en moeten evalueren welke opportunities er zijn of mogelijk worden, door nauw samen te werken met andere spelers in andere sectoren. Ze moeten leren inzien hoe in dergelijke ecosystemen de ‘value pool’ verschuift  en groeit, en hoe ze heel anders tegen kansen en risico’s moeten leren aankijken. Voor velen zal ecosysteemdenken een forse transitiedobber zijn, maar ondernemingen die nu al de contouren van hun veranderende context ontwaren zullen als eerste ook de nieuwe inkomstenbronnen exploiteren.

Inmiddels kijkt u voor een stedentrip op Airbnb, roept u een Uber-taxi met uw mobiel en bestelt u het eerste avondmaal via GrubHub of Seamless. Apple is al lang veel meer dan een leverancier van apparaten; Facebook is een manier van leven geworden. Klanten worden wakker met de wereld aan hun voeten, via de smartphone. Zeven van de tien grootste ondernemingen (naar marktkapitalisatie) zijn ecosysteemspelers – Alibaba, Alphabet, Amazon, Apple, Facebook, Microsoft, en Tencent. Vijftien jaar geleden bestonden de meesten nog niet.

We gaan naar een tijdperk van “sectoren zonder grenzen“. McKinsey-onderzoek toont aan dat sommige (vooruitziende) ondernemingen marktwinnaars worden, terwijl andere (met oogkleppen op) de strijd zullen verliezen. We moeten af van het silo-denken, niet alleen binnen de organisatie zelf, maar ook in de traditionele bedrijfssectoren. Volgens McKinsey zien we tegen 2015 de opkomst van 12 grote digitale ecosystemen, die elk ‘cateren’ voor een groep of wolk van basale menselijke en organisatorische behoeften. Zij zijn het, die in 2025 $ 60 biljoen omzetten, of ruwweg 30 procent van alle wereldwijde sales. Die ecosystemen zullen steeds meer de rol en positie van de traditionele bedrijfssectoren overnemen, omdat zij de klant echt centraal stellen en geïntegreerde diensten bieden.

Niets menselijks is CEO’s vreemd

De CEO belonen met aandelen, pakt significant vaak slecht uit voor de waardeontwikkeling van de onderneming. Beter is het haar/hem af te rekenen op MVO-prestaties.

Het blijkt dat gedurende periodes waarin aandelen(opties) van de CEO onvoorwaardelijk c.q. verzilverd (kunnen) worden, er opvallend vaak sprake is van allerlei corporate acties en initiatieven, die weliswaar de koers op korte termijn omhoog stuwen, maar op de langere termijn de waarde van de onderneming geen goed doen.

Deze stelling wordt onderbouwd in twee papers die als winnaar naar voren kwamen uit de jaarlijkse competitie van het Investor Responsibility Research Center Institute (IRRCi).  “De twee papers tonen een duidelijk empirisch verband aan tussen het ‘vesting schedule’ van de CEO-beloning (de momenten waarop zij of hij ontvangen aandelen en opties te gelde kan maken) en de planning van acties van de gemiddelde CEO, zoals overnames of het terugkopen van eigen aandelen,” zegt Jon Lukomnik, Executive Director van het IRRCi. “Daarmee is voor het eerst wetenschappelijk vastgesteld dat de gemiddelde CEO zich vooral laat leiden door de eigen portemonnee, in plaats van door de lange-termijn belangen van de onderneming.”

Het eerste paper, Equity Vesting and Investment, beschrijft het onderzoek dat Alex Edmans, London Business School, Vivian W. Fang, Carlson School of Management en Katharina A. Lewellen, Tuck School of Business, uitvoerden naar concrete verbanden tussen investeringsbeslissingen door CEO’s en (hun belang bij hogere) aandelenkoersen. Hun conclusie is dat rond het onvoorwaardelijk worden van aandelen(opties) CEO’s significant vaak bijvoorbeeld investeringen in langetermijnprojecten afblazen, bezuinigingsronden aankondigen of R&D-activiteiten inperken.

Het tweede winnende rapport, The Long-Term Consequences of Short-Term Incentives, is ook van Edmans en Fang, geschreven in samenwerking met Allen H. Huang van de Hong Kong University of Science and Technology. Deze paper bestudeert twee acties die een nauwkeurige meting mogelijk maken van de langetermijngevolgen van ‘short term incentives’ – inkoop van eigen aandelen en fusies en overnames. Het onderzoek toont aan dat inderdaad rond de periode waarop aandelen onvoorwaardelijk worden, CEO’s significant vaak gerichte acties ondernemen, die weliswaar op korte termijn de aandelenkoers ten goede komen, maar ten koste gaan van de waarde op de lange termijn. Hoe hoger de waarde van aandelenpakketten en opties die ‘vrijvallen’, des te vaker blijken CEO’s  in die periode aandelen terug te kopen en fusies en overnames aan te kondigen; waardoor de betreffende koersen al dan niet kortstondig stijgen.

De jury van de jaarlijkse IRRCi prijs was zo onder de indruk van de kwaliteit van de aangeboden papers, dat zij nog een derde onderzoek beloonden met een Honorable Mention. Die eer viel te beurt aan Corporate Governance and The Rise of Integrating Corporate Social Responsibility Criteria in Executive Compensation: Effectiveness and Implications for Firm Outcomes van de hand van Caroline Flammer (Questrom School of Business, Universiteit van Boston), Bryan Hong (Ivey Business School, University of Western Ontario) en Dylan Minor (Kellogg School of Management, Northwestern University). Ook deze onderzoekers bestudeerden verschillende CEO-beloningsmethodieken, en stelden vast dat het opnemen van criteria/targets voor maatschappelijk verantwoord ondernemen in de beloningsafspraken – een relatief nieuw fenomeen – juist leidt tot méér aandacht voor de waardeontwikkeling op de langere termijn – en tot betere sociale en milieuprestaties, hogere winsten, een lagere CO2-footprint en meer gerichte groene innovatie.

Biedt UBI een alternatief voor de sociale zekerheid?

Een nieuw rapport van het International Labour Office (ILO) noemt nu ook het universeel basisinkomen (UBI)  als een van de opties voor de zo noodzakelijke hervorming van de sociale zekerheid. Het World Social Protection Report 2017-19: Universal social protection to achieve the Sustainable Development Goals biedt een mondiaal overzicht van recente trends in sociale-zekerheidsystemen. Het bevat de laatste data over wereldwijde, regionale en landelijke ontwikkelingen, uitkeringen en overheidsuitgaven voor sociale zekerheid.

Het bieden van een basale maatschappelijke bestaanszekerheid voor iedereen is een essentieel mensenrecht, bevordert sociale rechtvaardigheid en inclusieve groei. Realiseren van die zekerheid is onderdeel van de 2030 Agenda for Sustainable Development en de daarin geformuleerde Sustainable Development Goals (SDGs).

Het rapport volgt de levenscyclusbenadering, te beginnen met de situatie rond de maatschappelijke bescherming van kinderen, gevolgd door de verschillende regelingen voor vrouwen en mannen in de werkzame leeftijd ( inclusief ouderschap, werkloosheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid) en tot slot die voor ouderen, inclusief de pensioenen. Daarnaast wordt ook aandacht besteed aan (de wereldwijde ontwikkelingen rond) de gezondheidszorg en ziektekostenverzekeringen.

Het rapport wijst op de noodzaak van verdere uitbreiding van de dekking, van adequate financiering en van versterking van de diverse nationale stelsels, met bijzondere nadruk op het bereiken van de SDG’s. Daarbij wordt uitdrukkelijk gewezen op het voortgaande debat over het universeel basisinkomen (UBI), als een van de manieren om de inkomenszekerheid te verbeteren; actueler dan ooit in het licht van onzekere beschikbaarheid van voldoende banen in de nabije toekomst.

Voorstanders stellen dat een UBI een minimum levensstandaard voor iedereen garandeert, ongeacht werk, leeftijd en geslacht.  Daarnaast biedt het mensen de vrijheid en ruimte om zich optimaal te ontplooien. Volgens hen helpt een UBI armoede (lees de groeiende verschillen tussen arm en rijk) te verminderen, en zal het tegelijkertijd de administratieve complexiteit en kosten van bestaande sociale zekerheidssystemen verminderen. Het rapport bespreekt een brede scala van voorstellen die onder het label UBI gedaan worden, zeer uiteenlopend qua doelstellingen, voorgestelde uitkeringsniveaus, financieringsmechanismen en andere kenmerken.

Tegenstanders van het UBI-concept betwisten de economische, politieke en sociale haalbaarheid ervan. Bovendien betwijfelen zij, of een UBI in staat zal zijn om de structurele oorzaken van armoede en ongelijkheid aan te pakken; ze vrezen de veronderstelde negatieve prikkels tot werken die ‘gratis geld’ met zich meebrengt. Bovendien wordt gesteld dat een UBI – met name de neoliberale of libertaire UBI-voorstellen die vooral gericht zijn op het afschaffen van de verzorgingsstaat – armoede en ongelijkheid juist kan en zal vergroten, en arbeidsmarktinstrumenten als collectieve onderhandelingen zal ondermijnen.

Naar een effectiever besluitvormingsproces

Oceanen van data, geavanceerde manieren om daar patronen in het herkennen, steeds complexere organisaties en striktere regels maken het nemen van goed onderbouwde beslissingen niet gemakkelijker – eerder moeilijker!

Om dat proces en de beslissing zelf beter te maken, moet u volgens McKinsey meer aandacht schenken aan wat u eigenlijk beslist.

Het leven van de beslisser is er de laatste tijd niet simpeler op geworden. Slimme algoritmen bieden nieuwe input en nieuwe technieken om u te helpen, en natuurlijk is u zich veel meer dan zeg twintig jaar geleden bewust van de verschillende typen ‘bias’ en privileges die uw besluiten beïnvloeden. U weet dat u niet houdt van onzekerheid, dat u graag bevestiging vindt in beschikbare gegevens, en dat uw achtergrond uw meningen en voorliefdes kleurt. Misschien heeft uw organisatie daar al maatregelen tegen genomen.

Maar die nemen niet weg dat allerlei vormen van silo’s en silo-denken de accountability in uw organisatie niet transparanter gemaakt hebben. Delegeren is daardoor minder gemakkelijk geworden, en het aantal medebeslissers en bij die beslissing betrokken ‘stakeholders’ is alleen maar toegenomen. De dialoog die ontstaat door steeds meer vergaderingen en overleggen wordt er niet beter op, laat staan dat ze tot betere besluitvorming leidt.

Ruim 70%  van de senior-executive respondenten in een recente McKinsey survey klagen dat in hun organisatie  foute strategische beslissingen even vaak als of zelfs vaker dan goede genomen worden, dezer dagen. Dus moet uw organisatie platter worden, is de consensus, en vooral meer ‘agile’. Beslissingen moeten daar genomen worden, waar het probleem en de omstandigheden het duidelijkst zijn.

Prima, aldus McKinsey: maar het kan geen kwaad ook eens beter te kijken naar de aard en soort van de te nemen beslissingen, en die kennis te gebruiken om de beste benadering te kiezen.

Big-bet besluiten komen niet vaak voor en bepalen succes of falen van de organisatie. Cross-cutting besluiten zullen vaker genomen moeten worden en vragen om input, betrokkenheid en accountability van veel verschillende stakeholders. Delegated decisions zijn besluiten die dagelijks en het best zo laag mogelijk in de organisatie genomen kunnen worden, zonder veel bemoeienis van anderen (lees leidinggevenden). Over ad hoc besluiten wil McKinsey het in dit kader niet hebben – door de drie andere typen besluitvorming te verbeteren wordt uw organisatie al veel effectiever.

Wilt u weten hoe, lees dan Untangling your organization’s decision making .

 

Pagina 1 of 9

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén