Wat is dat eigenlijk, ‘agile’?

Het concept ‘agile’ dateert van oorsprong uit 2001, toen het Agile Manifesto werd opgesteld door een groepje ICT-ers, die gefrustreerd waren door het blijkbare onvermogen van de automatisering om op tijd en binnen budget te leveren waar de klant om gevraagd had. Die frustratie zal naar men mag hopen tot op de dag van vandaag voortduren – zie de meest recente déconfiture.

Deze brave borsten stelden toen al een nieuwe aanpak van systeemontwikkeling voor, in plaats van de tot dan heilige ‘watervalmethode’, en formuleerden daarbij een aantal ‘principes’.  Het belangrijkste principe is wel de eerste: “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software”. De klant (die zo vaak en tot op de dag van vandaag lang moet wachten en dan alsnog teleurgesteld wordt) moest centraal gesteld worden, in plaats van de onaantastbare icgt-afdeling. Het grote nadeel van de watervalmethode is: je kunt niet terugkomen op eenmaal genomen stappen (specificeren;  ontwerpen; programmeren, bouw of ontwikkelen, testen, accepteren, implementeren). Net als bij het bouwen van een huis kan er als de eerste verdieping klaar is niet dan met veel kosten en moeite nog iets aan het fundament veranderd of verbeterd worden. De methode werkt dus alleen als de klant vooraf precies weet wat zij wil, en later het resultaat accepteert. Dat komt in de praktijk ( en zeker bij de overheid!) bijna nooit voor. Vandaar het tweede belangrijke Agile-principe: Welcome changing requirements, even late in development. Dat kan volgens de Agile-ict-adepten, omdat zij het ontwikkelproject in zelfstandige kleinere stapjes opsplitsen (iteratie), waarbij elke stap al meteen waarde voor de klant moet leveren – die dus niet maanden hoeft te wachten voordat hij iets bruikbaars ( of niet) uit het project ziet komen.

Het nieuwe en bredere begrip ‘de agile onderneming’ neemt een aantal belangrijke concepten van dat Agile Manifesto over, maar past die toe op de organisatie als geheel. Ten eerste: de klant is altijd koning, en niet als een te exploiteren slachtoffer, maar als belangrijke mede-belanghebbende. Het tweede principe is: focus op interacties tussen mensen, in plaats van op processen. Intern: zorg dat een team en zijn leden niet puur en alleen de eigen taak volbrengen en het resultaat over de muur gooien naar een ander team, maar echt met alle andere betrokkenen samenwerken voor het nut van ’t algemeen. Extern: probeer het altijd de klant naar de zin te maken, ook als daarvoor het proces veranderd of het protocol gepasseerd moet worden.

Een derde principe, dat heel belangrijk is, is: sta open voor (continue) verandering. Schrik niet van nieuwe omstandigheden, maar grijp kansen. Wees niet bang om daarbij fouten te maken, maar leer ervan en integreer het geleerde in de volgende iteratie, op weg naar echte flexibiliteit en agility. Probeer het ideaal te bereiken via vele kleine verbeteringen. Het vierde principe luidt: ‘empower’ teams van professionals. Zo’n team weet meer over de klanten, het weet meer over wat het kan en niet kan, dan het management twee of drie lagen hoger.

Dat is voor de meeste organisaties nog steeds een eng idee, dat loslaten. We zijn nog steeds gewend aan een hiërarchische ordening, geïnspireerd door de bevelsstructuur van het leger. Elke keer dat informatie in deze keten omhoog en omlaag gaat, krijg je interpretatieverschillen en vertragingen,  verlies je een aantal nuances en scherpte. De agile organisatie draait dit om. Die laat de mensen die het dichtst bij het probleem staan, het dichtst bij de klant, autonoom besluiten nemen, binnen de afgesproken kaders. Dat maakt de organisatie wendbaar. Dat maakt de besluitvorming sneller. Dat creëert flexibiliteit in plaats van starheid. Dat is een ‘agile’ organisatie.

Die de strategie iteratief vertaalt naar concrete acties, daarbij streeft naar kleine snelle resultaten in plaats van langdurige doodlopende trajecten, die de klant centraal stelt en daar het aanbod op afstemt, die silo’s vaarwel zegt en holistisch samenwerkt met alle stakeholders, via multifunctionele en autonome teams, die niet bang is voor uitdagingen, maar een test-en-leermethode prefereert boven gedetailleerde lange-termijnplanning.

Die immers altijd door de werkelijkheid wordt achterhaald.

 

How to mess up your agile transformation in seven easy (mis)steps

Onontkoombare transitie naar MVO

De ‘wellness’ van de organisatie hangt vandaag de dag niet meer alleen af van uitstekende financiële prestaties en hoogwaardige producten en diensten. Zowel klanten als werknemers als investeerders hechten steeds meer belang aan een sterk corporate ethos, aan goede relaties met hun werknemers, hun klanten en hun umfeld, aan de impact op de fysieke en maatschappelijke samenleving in het algemeen. Nieuw onderzoek van Deloitte laat duidelijk zien hoe cruciaal sociaal of maatschappelijk kapitaal is geworden.

Deloitte ondervroeg meer dan 11.000 executives en interviewde leidinggevenden van veel toonaangevende bedrijven. De bevindingen laten een constante, brede transformatie van het bedrijf naar een sociale onderneming  en MVO zien. Het rapport wijst op drie “krachtige macro-economische krachten, die de urgentie van deze verandering onderstrepen”.

Ten eerste groeit de kracht en invloed van het individu, met millennials in de voorhoede. Voor het eerst sinds lange tijd vrezen jongeren, dat hun leven minder voorspoedig zal verlopen dan dat van hun ouders. Dat leidt opnieuw (na de opkomst van het socialisme in de 19de eeuw) tot het fundamenteel ter discussie stellen van de heersende opvattingen/consensus over doel en gedrag van ondernemingen, inclusief de economische en maatschappelijke principes daarachter.

Ten tweede, aldus Deloitte, wordt steeds meer en vaker een beroep op het bedrijfsleven gedaan om het leiderschapsvacuüm in de samenleving vullen, dat de politiek en de overheid heeft laten ontstaan. Over de hele wereld wordt het idee gevoeld, dat de huidige politieke systemen steeds meer gepolariseerd en (daardoor ook) minder effectief worden in het aangaan van sociale uitdagingen. Burgers kijken naar het bedrijfsleven om de beleidsmatige leegte op te vullen, die gevoeld wordt over essentiële kwesties, zoals inkomensongelijkheid, gezondheidszorg (in de USA natuurlijk, maar ook hier in termen van preventie!), diversiteit en cyberveiligheid. Het is blijkbaar aan de onderneming, om de wereld gelijkwaardiger en eerlijker te maken! Fraai voorbeeld is de onlangs door Amazon, Berkshire Hathaway en JPMorgan Chase gezamenlijk opgerichte organisatie, die tot doel heeft de kosten van gezondheidszorg voor werknemers te verlagen. Een kwestie die de Amerikaanse overheid niet alleen kan oplossen, suggereert het rapport.

Als derde ontwikkeling is daar natuurlijk de technologie, die veler- en allerlei onvoorziene gevolgen voor de samenleving zal hebben. Inclusief enorme kansen om duurzame, inclusieve groei te bereiken.

Kunstmatige intelligentie biedt enorme kansen, maar is tegelijk een bron van enorme bezorgdheid over mogelijk banenverlies. “Veel stakeholders zijn gealarmeerd en bevresd, en verwachten van het bedrijfsleven voldoende ethisch besef en verantwoordelijkheid om haar ten goede aan te wenden”, zegt Deloitte. De overheid, denk aan de Ollongrensleepnetwet, vertrouwt men niet meer.

Wat doet zo’n MV onderneming dan wel? Ten eerste luistert ze goed naar haar omgeving – niet alleen de eigen zaken- en ketenpartners en hun klanten, maar ook naar alle actoren in de samenleving die zij beïnvloedt,  en door welke zij zelf beïnvloed wordt. ” Sociale of maatschappelijke ondernemingen investeren eigener beweging in het bredere sociale ecosysteem waarin zij opereren, te beginnen met hun eigen werknemers. Dat betekent dat alle werknemers – of ze nu in dienst zijn of niet ​​- op een eerlijke, transparante en onpartijdige manier worden behandeld. Ze onderhouden proactief hun positie in dat sociale ecosysteem, door steeds in gesprek te gaan met alle belanghebbenden en door strategisch  te bepalen welke (soorten) relaties zij met wie willen koesteren.

Het rapport identificeert enkele manieren om optimaal om te gaan met dit menselijk en maatschappelijk kapitaal. Zo is daar wat Deloitte noemt de ‘symfonische C-suite’: senior leiders beseffen steeds meer dat ze hun functionele (silo)rollen moeten overschrijden en als één team moeten opereren, aldus het rapport. 73% van de respondenten stelt dat hun leiders in de C-suite “zelden of nooit echt samenwerken aan projecten of strategische initiatieven!”

Het rapport wijst ook op de gevaarlijke ontwikkeling, waardoor meer dan 40% van de Amerikaanse werknemers nu niet meer in vaste dienst, maar als uitzendkracht, parttime of als zzp’er werk verricht. Dat is maatschappelijk bedreigend, is de implicatie.

Deloitte pleit tenslotte voor:

  • Meer individuele arbeidscontracten, die de holistische bijdrage van de werknemer reflecteren
  • Aangepaste carrièrepaden en persoonlijke ontwikkelingsplannen
  • Het zien van vergrijzing als een kans om “een zich reeds bewezen hebbende, toegewijde en diverse groep werknemers te behouden”
  • Het formuleren en communiceren van een “unieke, uitgebreide en authentieke” strategie die definieert “wie het bedrijf is, wat het zegt en wat het doet.”
  • Het creëren van zinvolle werkgelegenheid naast en in plaats van door robots etc overgenomen repetitieve taken.

Nederland blijft interessant voor multinationals

In een gedigitaliseerde mondiale economie is het belangrijk te weten, welk land bedrijven de meest ideale omstandigheden en voorwaarden te bieden heeft, om met succes de zo broodnodige digitale transformatie te volbrengen en verder te groeien.

Het antwoord op de impliciete vraag, die bovenstaande zin stelt, vindt u in de Digital Agility Index (DDI) van Euler Hermes, wereldleider in kredietverzekering. De DDI van Euler Hermes weegt vanuit 5 gezichtspunten de mate, waarin 115 landen bedrijven een omgeving bieden, die hen in staat stelt in de digitale wereldeconomie te groeien en te bloeien.

De Verenigde Staten, Duitsland en Nederland bezetten de eerste drie plaatsen op de ranglijst. Zestien West-Europese landen staan in de top 30; Azië doet het steeds beter met acht van de top 30 landen..

Hiërarchisch gezag bestaat niet meer

De meeste (wat) ouderen van nu zijn nog volwassen geworden in een samenleving, die als vanzelfsprekende hiërarchisch was geordend, qua kennis, gezag en macht. Een grote mond tegen de meerdere, of die nu ouder, onderwijzer, koddebeier, pastoor of baas was, werd vóór 1968 onmiddellijk afgestraft. Dat gegeven programmeerde voor het leven onze hersenen.

Hoe anders is de wereld nu. Niet dat die hiërarchie niet meer bestaat – maar rol, geloofwaardigheid en nut ervan staan steeds meer ter discussie.  Vandaag de dag stroomt informatie niet langer van boven naar beneden, maar bereikt ons uit alle denkbare dimensies en richtingen. We zijn niet langer beperkt tot ‘een lijntje naar boven’ of naar beneden – we zijn in een netwerkwolk verbonden met de hele wereld. De automatische autoriteit die onderwijzer, huisarts, dagblad, diender en directeur vroeger genoten is daarmee niet meer. Voor al hun uitspraken en geboden vinden we in twee tellen een alternatieve waarheid die ons meer past.  Hetzelfde geldt voor de politiek – zie de populariteit van het idee van referenda/de directe democratie en de groeiende afkeer van ‘oude’ partijen als D66, of de roep om burgerparticipatie bij de gemeentelijke beleidsvorming. Kennis was ooit macht – nu heeft iedereen evenveel of meer kennis als/dan de ambtenaren.

Deze ontwikkeling vraagt dus om een nieuw leiderschapsparadigma. Tot de jaren ’80 van de vorige eeuw kwam het niet of nauwelijks voor, dat kinderen de ouders, of ouders de onderwijzer verbeterden, als deze de antwoorden van hun kind als ‘fout!’ beoordeelde. Bijna elke oudere collega weet nog wat er gebeurde, als tijdens een vergadering de autoriteit van de directeur ter discussie gesteld werd – van de wijsneus in kwestie werd vervolgens zelden nog iets vernomen.

Het was een ongeschreven wet: trek nooit de autoriteit van je meerdere in twijfel, zeker niet in het openbaar. Van de nieuwe leider wordt daarentegen juist verwacht, dat hij of zij zich voortdurend de vraag stelt: “Creëer ik wel een cultuur, waarin ik mensen aanmoedig om me voortdurend te verbeteren en tegen te spreken? Om me feedback te geven, om me te vertellen wat ze écht denken?”

Daarmee verdwijnt ook de aloude ‘commandostructuur’. Was het verboden dan wel ‘not done’ om je direct leidinggevende te passeren, als iets je niet zinde of je het beter meende te weten, tegenwoordig zijn er vertrouwenspersonen voor kritiek en worden innovatieve ideeën verwelkomd op elk niveau – al was het maar om te voorkomen dat ze naar de concurrent verdwijnen. We hebben nu netwerktechnologie, die ons in staat stelt informatie en kennis vrijuit te delen met en te vergaren van alle belanghebbenden in en rond de organisatie. Er is nog nauwelijks sprake van een kennishiërarchie, en daarmee ook van een daarop gebaseerde gezagspyramide.

De nieuwe leider moet vooral:

  1. Zorgen voor veilige omgeving

Niet in de zin van ‘safe spaces’ waarin geen enkele wanklank gehoord wordt, maar juist de veiligheid om ongestraft de wildste ideeën en kritiek te uiten, zonder het risico van repercussies vanuit/vanwege de oude machtshiërarchie. Wanneer werknemers, of hun managers, zich in die zin niet veilig voelen, creëert dat onnodige en ongewenste belemmeringen en beperkingen binnen de organisatie. Alle stakeholders, van klant n leverancier tot medewerker en manager, moeten worden aangemoedigd om te vrijuit te bekritiseren, experimenteren en te innoveren.

  1. Zich zelf kwetsbaar opstellen

Een tweede stap die leiders, die een cultuur van wereldklasse willen creëren, zullen moeten zetten is:  kwetsbaar durven zijn. geef het goede voorbeeld, wees open over je eigen fouten. Pas dan kan de rest van het team zich veilig voelen om ook zelf fouten niet te verhullen, maar ervan te leren.

  1. Inspireren, in plaats van regeren

Zonder democratie en een breed gedeelde visie en missie zet elke tegenslag een dodelijke domper op betrokkenheid, inzet, innovatie en uiteindelijk ook prestatie.

Daniel Coyle , The Culture Code

Diversiteit, manie of middel?

Diversiteit is ‘hot’. Heel wat organisaties (en individuen) claimen te streven naar meer diversiteit. Die verscheidenheid heeft alleen zin, als ook gelijkwaardigheid voor iedereen en ‘inclusie’ de norm zijn:  de organisatie haal het optimale uit alle lidmaten, ongeacht (etnische) achtergrond, seksuele geaardheid, geloofsovertuiging of arbeidsbeperking, en stimuleert hen ook om zichzelf optimaal te ontplooien. Diversiteit is per definitie een kwaliteit van een groep mensen, dieren of dingen. Een enkele kandidaat voor een functie, hoe uitzonderlijk hij of zij ook is, kan op zich nooit ‘divers’ zijn  – op zijn best kan zij diversiteit brengen in je team. Hij is altijd een vrouw, een man of een nader te bepalen lid van de LGBTQ + -gemeenschap, een atheïst of gelovige, wit of een ‘persoon van kleur’,  en heeft blond, grijs of donkerrood haar.

De term diversiteit wordt vaak misbruikt voor iets anders. Een HR-directeur zegt: “We werken actief aan het diversifiëren van ons hogere management”, maar bedoelt: “We willen als het even kan meer vrouwen, moslims en mensen van kleur in onze hogere managementrollen.” Zinvol praten over diversiteit vereist dus als eerste: specifieker worden over de doelstellingen die achter dat begrip schuil gaan. Pas dan kan er een zinnig gesprek over gevoerd worden.

In de managementliteratuur was decennia lang het ontwikkelen en bewerkstelligen van een ‘shared strategic vision’, één door alle stakeholders met hart en ziel gedeelde visie op de kernactiviteit,  toekomstige ontwikkeling en strategie van de organisatie, een van de, zo niet de belangrijkste taak van De Leider. Uit een recente Deloitte-enquête bleek echter, dat liefst 95% van de respondenten (leden van een RvB) van mening was, dat hun respectieve raden meer kandidaten met ‘diverse’ vaardigheden, achtergronden en perspectieven zouden moeten zoeken.

De reden daarachter is enerzijds het besef, dat de meeste raden zich qua bemensing aanvullen via de aloude wervingspijplijnen, waardoor zij vast zitten aan en in een cyclus van gelijke achtergronden, gezindheid, met een ongewenste uniformiteit en groepsdenken als gevolg. Diversiteit betekent voor hen overigens in eerste instantie, dat hun besturen meer kandidaten met verschillende perspectieven, ervaring en specialisme zouden moeten zoeken. Vaak gaat het dan om bijvoorbeeld meer financiële, marketing- of ic-technische inbreng, en niet om de demografische diversiteit die deze term gewoonlijk impliceert – die ‘verschilligheid’ maakt een organisatie niet per definitie agile, innovatief en disruptief!

Van nature kijken zij vooral naar de bottom line, en het ‘bevorderen van diversiteit en inclusiviteit is natuurlijk moeilijk financieel te kwantificeren. Alhoewel er inmiddels wel een wetenschappelijke consensus ontstaan te zijn, die stelt dat meer diverse organisaties beter zouden presteren dan minder diverse. De Boston Consulting Group ondervroeg meer dan 1700 bedrijven in acht landen (de VS, Frankrijk, Duitsland, China, Brazilië, India, Zwitserland en Oostenrijk), uit diverse sectoren en met verschillende bedrijfsgrootte, naar diversiteit in management qua geslacht, leeftijd , nationaliteit en afkomst, carrièrepad, achtergrond van de industrie en genoten onderwijs. Daaruit bleek dat hoe diverser de organisatie, hoe innovatiever en, inderdaad, ook hoe winstgevender zij zijn. Ook vers onderzoek van McKinsey & Company, Delivering through Diversity, constateert een fors positieve correlatie tussen (betere) diversiteit bij de top van de onderneming en een aantal relevante indicatoren, waaronder EBIT-marge en waardecreatie op de lange termijn.

Het is van belang op te merken, dat de meeste (Amerikaanse) onderzoeken naar diversiteit en winstgevendheid de diversiteit beperken tot de eigen situatie, waarin vooral geslacht, kleur en afkomst (Latino, Asian) een rol spelen, en iedereen de ‘American way of life’ schijnt aan te hangen. Vreemde, niet-Westerse culturen spelen er zelden of nooit een rol.

Desalniettemin erkent men ook in die Amerikaanse literatuur dat diversiteit zorgt voor ongemak. De communis opinio luidt, dat diverse teams slimmer werken en innoveren vanwege de inherente wrijvingen die in dergelijke teams ontstaan. Immers, geconfronteerd worden met allerlei verschillen en verschillende  meningen maakt ons onzeker over onze eigen (voor)oordelen, net zo goed als over die van anderen. Echte inclusiviteit vereist het accepteren van meer variabelen en minder standaardisatie: om een ​​werkplek inclusief voor iedereen te maken, moet je durven afwijken van ‘de norm’, omdat die is gecreëerd door en voor de dominante, niet-diverse groep.

investeren in diversiteit en inclusie levert in elk geval geen onmiddellijk meetbaar resultaat op. Wat is de ROI van een diverse personeelssamenstelling? Wat levert dat coole LGBTQ lunch- en leerpanel concreet op? Moeten we echt precies de demografie van ons land/onze regio/onze stad of dorp reproduceren? De echte waarde ontstaat door de beschikbare diversiteit te ‘leveragen’,  te benutten als hefboom om beter te presteren. En inderdaad vereist dat een cultuur, waarin een verscheidenheid aan meningen en inzichten te horen is én gehoord wordt. Maar wel met homogene groep mensen, die in al hun verscheidenheid toch dezelfde visie omarmen, op dezelfde manier denken, van soortgelijke dingen genieten, soortgelijke uren werken en het elkaar cultureel niet al te moeilijk en ongemakkelijk maken. Zelfs als dat niet snel zal leiden tot het niveau van innovatie dat Harvard Business Review koppelt aan optimaal diverse teams.

Ingenieurs gaan graag om met andere ingenieurs. Politicologen en sociologen idem. Mensen die affiniteit hebben met de ene of andere politieke partij zijn over het algemeen bevriend met mensen in die politieke partij. Tegenwoordig verenigen mensen zich in een bubbel rond  een politiek of ecologisch ideaal,  rond raciale tegenstellingen of als hoog dan wel laaggeschoolden. Dat leidt tot groepsdenken, en dat is funest voor een organisatie. Een groep jaknikkers is het tegendeel van divers. Goed management, goed leiderschap en goed rentmeesterschap is ervoor zorgen dat je een diversiteit aan gedachten en meningen om je heen hebt. Niet aan gender, ras of overtuiging.

“Firms fail when you have groupthink. You generally have groupthink when you have replicants all around you,” aldus Larry Fink, CEO van Blackrock, met ruim $6 biljoen onder beheer en 13.000 medewerkers wereldwijd.

Nassim Talebs nieuwste: waarom politici, CEO’s en journalisten zo vaak en veel verkeerde keuzes maken

Hoe komt het toch, dat veel zogenaamde experts, CEO’s, politici en andere ogenschijnlijk zeer bekwame mensen, zo vaak net de verkeerde beslissing nemen? Hebben ze soms niet het beste met ons/ hun organisatie voor?  Of zijn ze gewoon incompetent? Nassim Nicholas Taleb, filosoof, zakenman, eeuwige onruststoker en auteur van het baanbrekende Fooled by Randomness en het nog bekender The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, zegt in Skin in the Game: Hidden Asymmetries in Daily Life, zijn nieuwste collectie essays over risico, rationaliteit, toeval en willekeur, dat geen van beide verklaringen de juiste is.

De ware oorzaak is, aldus Taleb, dat die boven ons geplaatsten niet gestuurd en gecorrigeerd worden door de juiste incentives. Zij worden immers beoordeeld en ‘beloond’,  niet op basis van de effectiviteit van hun beleid of de efficiency waarmee ze dat uitvoeren; neen, ze hoeven alleen in een goed blaadje te staan bij hun superieuren (de RvC, de partij). Ze hebben zelden direct persoonlijk belang bij de uitkomsten van hun beslissing.

Fans zullen met groot genoegen Talebs ‘experts problem’ opnieuw zien opduiken in Skin in the Game. Volgens Taleb mogen immers alleen tandartsen, piloten, loodgieters, bouwkundig ingenieurs en “gepromoveerden op Portugese onregelmatige werkwoorden” zich echte experts noemen; terwijl agogen, sociologen, beleidsanalisten en – ambtenaren, managementtheoretici, politici, journalisten  en (macro)economen dat nimmer zijn. Het grote verschil tussen de twee is, dat eerstgenoemden onmiddellijk en persoonlijk gestraft worden voor door hen gemaakte fouten en vergissingen. De tweede categorie rationaliseert mislukkingen steevast weg door de theorie aan te passen of te vervangen: ze hadden het niet echt bij het verkeerde eind, ze waren misschien te vroeg, of men heeft hen verkeerd begrepen. Met een beetje geluk en flux de bouche leidt hun apologie niet tot ontslag, maar resulteert in de ene promotie na de andere, op basis van de ene na de andere mislukking.

Skin in the Game zit weer vol met dergelijke briljante inzichten, sommige al eerder door Taleb geformuleerd, maar vele ook geheel nieuw. Een ervan plaatst hij zelfs trots op de stofomslag, in de vorm van een geciteerde (anonieme) tweet:  “The problem with Taleb is not that he’s an ass – he is an ass— the problem with Taleb is that he is right.” Wie kan het daarmee oneens zijn?

Geheel passend in dit treurig stemmend tijdsgewricht vraagt Taleb zich in hoofdstuk 2, getiteld “The Most Intolerant Wins”  af, waarom we dezer dagen toch zo lijden onder de knoet van “the most easily offended”, de beroepsgekwetsten. Je mag niet roken in de niet-roken ruimtes ( bijna overal dus), maar je hoeft helemaal niet te roken als je in de veel kleinere rokersruimte bent.  Niemand wordt boos als je ‘Fijne feestdagen’ zegt, maar ‘Zalig Kerstfeest!”,  dat is echt not done in bepaalde kringen. Tja, zegt Taleb, het is nu eenmaal zo, dat er altijd voor elk issue fanaten zijn, terwijl de meeste mensen koud noch warm worden van en voor dat onderwerp, en dus niet bereid zijn ervoor op de barricade te gaan. Zo vormden de Christenen in het oude Rome een bijzonder intolerante minderheid, die niet rustte tot de decadente Romeinen ‘bekeerd’ waren; datzelfde dreigt nu te gebeuren met het westen en het islamisme (Taleb komt oorspronkelijk uit Libanon!).

In zijn omgang met heilige huisjes toont Taleb zich een waardig volgeling van de negentiende-eeuwse Franse contraire denker Frédéric Bastiat, net als hij niet wars van choquerende aforismen en uitspraken ( “Il y a trop de grands hommes dans le monde ; il y a trop de législateurs, organisateurs, instituteurs de sociétés, conducteurs de peuples, pères des nations, etc. Trop de gens se placent au-dessus de l’humanité pour la régenter, trop de gens font métier de s’occuper d’elle”, in La Loi uit 1850).

Zo wees Bastiat er al op, dat als de staat iets bevordert door bijvoorbeeld belastingen te verhogen (denk aan de energietransitie!), altijd een klein aantal burgers daar veel bij te winnen heeft en zich daar dus erg sterk voor zal maken – terwijl de massa niet de moeite zal nemen om zich tegen die paar centen minder besteedbaar inkomen. Daardoor groeit het aantal wetten, regelingen, uitzonderingen, toeslagen en kortingen exponentieel, zonder dat iemand zich afvraagt waar we in ’s hemelsnaam mee bezig zijn, qua effectiviteit en efficiency…

Dit is slechts een van de voorbeelden van de ‘asymetrieën’ in Talebs ondertitel. Als u benieuwd is naar het Lindy effect, het Jodendom versus Scientoloy, Shakespeare versus Stephen King, Wittgenstein en de wetenschapsfilosofie, korte versus lange-termijn investeringen, kansberekening versus risicobeheersing, en nog veel meer pareltjes, koop en lees dan snel

Skin in the Game: Hidden Asymmetries in Daily Life

Meten is nog lang geen weten, laat staan beslissen

De enorme hoeveelheid gegevens, die organisaties dezer dagen ter beschikking hebben, kan de basis vormen voor hogere productiviteit en innovatie. Maar er schuilen ook gevaren in. Naast de kwetsbaarheid van de systemen (en onze afhankelijkheid ervan) en de risico’s van vooroordelen bij zowel verzameling als interpretatie van de data, lopen we ook het gevaar dat subjectieve ervaring, gezond verstand en intuïtieve waardeoordelen (levenswijsheid?) uit de gratie raken.  Het menselijk oordeelsvermogen – gebaseerd op talent en ervaring – is ouderwets geworden. Meten is weten, meten is in.

Gedragspsychologen spiegelen ons wat graag voor dat en hoe oordelen (te) vaak gebaseerd zijn op vooroordelen, resulterend in ongerechtvaardigde discriminatie. Als tegengif voor die ‘bias’ worden dan ‘de harde empirische data’ voorgesteld en bewierookt. Die ‘evidence’ vertelt immers objectief de onbetwistbare waarheid. Geen wonder dat ‘gemeten’ prestaties gezien worden als panacee voor ons wantrouwen vis-à-vis de professionaliteit van het onderwijs, de zorg, de politie en andere (semi)overheidsinstanties. Geen wonder dat algoritmen en big data gezien en gepromoot worden als hét instrument om de productiviteit te verhogen. Geen wonder dat geraadpleegde consultants eerst meer onderzoek en meer onderzoeksresultaten eisen, voordat ze een rapport met voldoende diepgang kunnen formuleren.

De glimmende computer versterkt dat geloof in ‘harde data’ nog eens extra, door de enorm toegenomen mogelijkheden om deze te verzamelen, vast te leggen en te analyseren. Hoe meer we meten, hoe meer we weten. Verwoed zoeken organisaties vragen bij al die antwoorden. Wie heeft er nog behoefte aan ervaring, talent en gezond verstand?

Niet in de laatste plaats danken wij deze waan aan de MBA’s en hun business school goeroes, die ‘managemenmt’ vervangen door managerialisme. Managerialisme gaat uit van de idee, dat alle organisaties in wezen gelijk zijn, en dus ook met een en dezelfde set instrumenten gemanaged kunnen worden. Daarmee is management dus geen kunst of zelfs kunde, maar een techniekje dat je kunt leren en dat je recht van de collegezaal komend overal ter wereld en in elke branche kunt toepassen. Of je nu een rector magnificus bent, een directeur generaal, een zorgmanager of de CEO van een niche-speler, al wat je nodig hebt zijn voldoende data en de tools (of de hulp van consultants) om die te analyseren. Dan kan het met en in de besluitvorming niet meer mis gaan.

We zijn inmiddels overgefixeerd geraakt op metingen en metrieken. We geloven (half) dat het menselijk oordeel, gebaseerd op talent en ervaring, heus vervangen kan worden door protocollen (algoritmes!) en gestandaardiseerde data. We denken dat medewerkers hun werk optimaal verrichten als ze maar de quota halen (zelfs qua diversiteit!) en aan kunnen tonen zich aan de regels te houden. Daarop beoordelen en belonen we hen ook, van hoog tot laag.

Als we gegevens gebruiken om echt de effectiviteit van het menselijk handelen te verbeteren. Het is funest als we diezelfde gegevens gebruiken om te straffen en te belonen. De Nederlandse politie oogst slechts hoon, als ze beweren hun werk goed te doen omdat er steeds minder aangifte gedaan wordt en er steeds minder boeven gevangen zitten. Een chirurg in een academisch ziekenhuis zal meer patiënten onder haar hand zien sterven dan een collega in Dokkum of Venlo. Gegevens zeggen niets zonder een menselijk oordeel over de betekenis, relevantie en representativiteit ervan – laat staan dat ze an sich de basis voor verstandig beleid kunnen vormen.

 

Who needs judgement when you’ve got data? You do!

Algoritmen recruitmentsector talent management

AI, Europa en Frankrijk: Le rapport Villani

“China wants to shape the global future of artificial intelligence,” waarschuwt de MIT Technology Review op 16 maart van dit jaar. China investeert niet alleen enorm veel geld en talent in AI –het doel is ook expliciet op korte termijn de wereldwijde normen voor de technologie vanuit China vast te stellen. In november van het vorig jaar kwamen honderden Chinese academici, onderzoekers uit de industrie en experts van de overheid bijeen in Beijing om het nationale AI-beleid te bespreken. De notulen van deze bijeenkomst, onlangs alleen in het Chinees gepubliceerd, laten onomwonden zien hoe de Chinezen zich bewust zijn van de potentiële impact van de technologie, en niet van plan zijn hier de tweede of derde viool te spelen. De Chinese bedrijven (en overheid) zullen zich aan de door China gestelde normen moeten houden, en aangezien hun technologie zich snel wereldwijd verspreidt, zou dit China kunnen helpen de facto de technologie te definiëren. Nu al voegen Chinese giganten als Tencent en Alibaba in rap tempo AI-capaciteiten toe aan hun cloud-aanbod, en zij verkopen deze diensten met veel succes ook in het buitenland (zie “Inside the Chinese lab that wants to wire the world with AI”).

De voorlopige voorsprong van de VS op dit terrein is of was evident; even evident is de achterstand van Europa, dat vooral veel babbelt, zich zorgen maakt over de ethiek van kunstmatige intelligentie – en of er wel genoeg vrouwen en niet-westerse allochtonen in het domein werkzaam zijn. Alleen Frankrijk  doet serieuze pogingen, om de concurrentiepositie van het eigen land (en vooruit, daarmee ook van Europa…) op AI-gebied te verstevigen. In dat kader verscheen gisteren het lang verbeide Rapport Villani, met de Franglais titel AI for humanity, l’intelligence artificielle au service de l’humain. Met dit rapport presenteert president Macron “la stratégie française sur l’intelligence artificielle”.

De informele naamgever van het rapport, Cédric Villani, is niet alleen een uiterst begaafd mathematicus (o.a. ontvanger van de Nobelprijs voor wiskunde, de Field Medal) maar ook politicus en lid van de Assemblée Nationale. Zeg maar een beter gelukte versie van onze Plasterk, die flamboyanter nog dan deze  altijd gekleed gaat in driedelig zwart kostuum, overhemd met dubbele manchetten en een lavallière, en die met trots de bijnaam ‘Lady Gaga of Mathematics’ draagt.

Deze wetenschappelijke rock star van 44 jaar is inmiddels het vaste aanspreekpunt van technocraat Emmanuel Macron, die hem overal mee naar toe sleept op zijn handelsmissies. De president benoemde hem ook tot voorzitter van de commissie, die Frankrijks beleid ten aanzien van AI moest vormgeven.

Villani is tevreden met het resultaat van zijn groep. “Ik denk dat we de diagnose hebben gesteld, ik denk dat we verstandige aanbevelingen hebben kunnen formuleren en ik denk dat we genoeg experts hebben gehoord om redelijk zeker te zijn dat deze aanbevelingen de state-of-the-art weerspiegelen.”

Het Villani-rapport bestaat uit een zestal delen:

Partie 1 — Une politique économique articulée autour de la donnée

Waarin gepleit wordt voor een “Europees gegevens-ecosysteem” en een strategische keuze voor vier toepassingssectoren: santé, environnement, transports-mobilités et défense-sécurité. Daarnaast voor een zware verantwoordelijkheid en actieve rol van de overheid.

Partie 2 — Pour une recherche agile et diffusante

Oftewel intensieve Europabrede samenwerking van wetenschappelijke instellingen, die daartoe moeten kunnen beschikken over “d’outils de calcul qui leur permettent de rivaliser avec les moyens quasi-illimités des grands acteurs privés”, dus evenveel rekenkracht (en gegevens?) als de giganten Google, Facebook, Amazon en Apple.

Partie 3 — Anticiper les impacts sur le travail, l’emploi et expérimenter

AI zal ons op alle vlakken raken – van werk tot wetenschap. Met speciale aandacht voor:

Partie 4 — L’intelligence artificielle au service d’une économie plus écologique

Wellicht kan Europa zich hier onderscheiden van de VS en China, hopen Villani c.s. : “La France et l’Europe peuvent devenir le fer-de-lance de cette transition écologique intelligente, d’abord en inscrivant le sujet à l’agenda international.”

Partie 5 — Quelle éthique de l’IA ?

De commissie waarschuwt vanzelfsprekend voor de aan AI toegeschreven morele en ethische gevaren, en pleit voor het oprichten van een Europese ethische commissie en het formuleren van een bijpassende gedragscode.

Partie 6 — Pour une IA inclusive et diverse

Als laatste onderdeel mocht natuurlijk het inmiddels obligate geblaat over “meer vrouwen en andere zwakkeren in de AI zijn nodig” niet ontbreken. Maar dat stukje tekst is gelukkig niet zo lang.

Het rapport Villani is hier te telechargeren.

Wat is het geheim van vrouwen die het wél maken?

In een bijzonder belangwekkend onderzoek van Korn Ferry in samenwerking met de Rockefeller Foundation, interviewden de researchers 57 vrouwelijke CEO’s van grote Amerikaanse ondernemingen, met als doel hun carrièrepaden te ontrafelen en daar iets zinnigs uit te destilleren.

Een artikel dat de resultaten beschrijft kunt u hier online lezen, het  uitgebreide eBook kunt u hier downloaden . Wilt u alleen de essentialia van de geheimen achter het succes van de dames tot zich nemen, zie hieronder.

 

(klik voor vergroten)

On-demand professionals in de gig economy

Wij leven steeds meer in een ‘on-demand’ samenleving. We eisen on-demand nieuws, on-demand bevestiging van onze levensstijl en politieke preferenties, en on demand bevrediging van materiële behoeften. Vanzelfsprekend ervaart ook het bedrijfsleven de gevolgen van dit geheel nieuw umfeld, dat optimale flexibiliteit eist, en waarin kernprocessen en het talent dat daar in back- en front office voor nodig is vrijwel in real-time moet worden gemanaged. Daar komt nog bovenop, dat de daarbij zo broodnodige talenten, hooggekwalificeerde, hoogopgeleide werknemers, steeds meer ook zelf staan op flexibele arbeidsvoorwaarden.
Een van de bijwerkingen van deze nieuwe on-demand economie is, dat ook het ‘werk’ door organisaties on demand, dus projectmatig wordt aangepakt. Dat vertaalt zich in een nieuwe benadering van de (benodigde) bemensing: het gaat steeds vaker om het optimaal afstemmen van de essentiële vereisten die het project in kwestie stelt, met/en de vaardigheden / expertise die beschikbaar is in de totale talentenpool van de organisatie in de meest brede zin. Die bestaat primair uit de eigen medewerkers in vaste dienst, maar ook en steeds vaker wordt een beroep gedaan op de bredere ‘talentenbank’, die gevuld is met vertrouwde freelancers en onderaannemers – een uitgebreid netwerk van ‘on demand’ beschikbare ervaring en talent.
Volgens het recente Ardent Partners rapport The State of Contingent Workforce Management maakt momenteel al 56% van de organisaties actief gebruik van dit soort talentenplatforms, en spelen deze een sleutelrol bij het vervullen van de talentbehoeften van elk nieuw bedrijfsproject. De meeste van deze platforms zijn gespecialiseerd in specifieke niches, dan wel in ‘verticale’ vakgebieden (zoals finance, buitendienst-, industriële operators dan wel ambachtslieden); steeds vaker maken zij gebruik van unieke zelf-ontwikkelde algoritmen om de klantorganisatie te helpen de beste afstemming tussen project en potentiële freelancer of externe kracht te realiseren.
Een interessant bijkomend fenomeen in deze nieuwe wereld van werk is dat (arbeids)kosten minder belangrijk worden in de kostenhiërarchie. Niet dat minimalisering van de kosten van vast en tijdelijk personeel geen prioriteit meer is – maar het kunnen beschikken over de vereiste talenten en ervaring is inmiddels belangrijker dan factoren als de locatie en de benodigde expertise.
Het werk wordt op nieuwe manieren aangepakt, het benodigde talent wordt anders geworven en ingezet en is belangrijer dan kosten en budgetten. Al deze aspecten worden ondersteund door technologie, die flexibiliteit, transparantie en voortdurende consumerization van de ‘operations’ en het bijbehorende wereldwijde personeelsbestand mogelijk maakt.
Het nieuwe werken is dáár, en daarmee ook een geheel nieuwe benadering van hoe bedrijven hun ‘menselijk kapitaal’ vinden, engageren en uiteindelijk ook ‘managen’. Uit het onderzoek van Ardent blijkt, dat inmiddels 40% van de global workforce bestaat uit ‘non-employee talent’: onderaannemers, zzp’ers, freelancers, dienstverleners en uitzendkrachten. En let wel: die 40% dient in de Gig-economy niet, zoals voorheen de uitzendkracht, om tijdelijke capaciteitsfricties op te lossen, maar speelt een geheel eigen, cruciale en onmisbare rol in de moderne ‘agile’ organisatie.

Pagina 1 of 14

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén