De meeste (wat) ouderen van nu zijn nog volwassen geworden in een samenleving, die als vanzelfsprekende hiërarchisch was geordend, qua kennis, gezag en macht. Een grote mond tegen de meerdere, of die nu ouder, onderwijzer, koddebeier, pastoor of baas was, werd vóór 1968 onmiddellijk afgestraft. Dat gegeven programmeerde voor het leven onze hersenen.

Hoe anders is de wereld nu. Niet dat die hiërarchie niet meer bestaat – maar rol, geloofwaardigheid en nut ervan staan steeds meer ter discussie.  Vandaag de dag stroomt informatie niet langer van boven naar beneden, maar bereikt ons uit alle denkbare dimensies en richtingen. We zijn niet langer beperkt tot ‘een lijntje naar boven’ of naar beneden – we zijn in een netwerkwolk verbonden met de hele wereld. De automatische autoriteit die onderwijzer, huisarts, dagblad, diender en directeur vroeger genoten is daarmee niet meer. Voor al hun uitspraken en geboden vinden we in twee tellen een alternatieve waarheid die ons meer past.  Hetzelfde geldt voor de politiek – zie de populariteit van het idee van referenda/de directe democratie en de groeiende afkeer van ‘oude’ partijen als D66, of de roep om burgerparticipatie bij de gemeentelijke beleidsvorming. Kennis was ooit macht – nu heeft iedereen evenveel of meer kennis als/dan de ambtenaren.

Deze ontwikkeling vraagt dus om een nieuw leiderschapsparadigma. Tot de jaren ’80 van de vorige eeuw kwam het niet of nauwelijks voor, dat kinderen de ouders, of ouders de onderwijzer verbeterden, als deze de antwoorden van hun kind als ‘fout!’ beoordeelde. Bijna elke oudere collega weet nog wat er gebeurde, als tijdens een vergadering de autoriteit van de directeur ter discussie gesteld werd – van de wijsneus in kwestie werd vervolgens zelden nog iets vernomen.

Het was een ongeschreven wet: trek nooit de autoriteit van je meerdere in twijfel, zeker niet in het openbaar. Van de nieuwe leider wordt daarentegen juist verwacht, dat hij of zij zich voortdurend de vraag stelt: “Creëer ik wel een cultuur, waarin ik mensen aanmoedig om me voortdurend te verbeteren en tegen te spreken? Om me feedback te geven, om me te vertellen wat ze écht denken?”

Daarmee verdwijnt ook de aloude ‘commandostructuur’. Was het verboden dan wel ‘not done’ om je direct leidinggevende te passeren, als iets je niet zinde of je het beter meende te weten, tegenwoordig zijn er vertrouwenspersonen voor kritiek en worden innovatieve ideeën verwelkomd op elk niveau – al was het maar om te voorkomen dat ze naar de concurrent verdwijnen. We hebben nu netwerktechnologie, die ons in staat stelt informatie en kennis vrijuit te delen met en te vergaren van alle belanghebbenden in en rond de organisatie. Er is nog nauwelijks sprake van een kennishiërarchie, en daarmee ook van een daarop gebaseerde gezagspyramide.

De nieuwe leider moet vooral:

  1. Zorgen voor veilige omgeving

Niet in de zin van ‘safe spaces’ waarin geen enkele wanklank gehoord wordt, maar juist de veiligheid om ongestraft de wildste ideeën en kritiek te uiten, zonder het risico van repercussies vanuit/vanwege de oude machtshiërarchie. Wanneer werknemers, of hun managers, zich in die zin niet veilig voelen, creëert dat onnodige en ongewenste belemmeringen en beperkingen binnen de organisatie. Alle stakeholders, van klant n leverancier tot medewerker en manager, moeten worden aangemoedigd om te vrijuit te bekritiseren, experimenteren en te innoveren.

  1. Zich zelf kwetsbaar opstellen

Een tweede stap die leiders, die een cultuur van wereldklasse willen creëren, zullen moeten zetten is:  kwetsbaar durven zijn. geef het goede voorbeeld, wees open over je eigen fouten. Pas dan kan de rest van het team zich veilig voelen om ook zelf fouten niet te verhullen, maar ervan te leren.

  1. Inspireren, in plaats van regeren

Zonder democratie en een breed gedeelde visie en missie zet elke tegenslag een dodelijke domper op betrokkenheid, inzet, innovatie en uiteindelijk ook prestatie.

Daniel Coyle , The Culture Code