Categorie: ICT & Finance (Page 1 of 6)

Nederland blijft interessant voor multinationals

In een gedigitaliseerde mondiale economie is het belangrijk te weten, welk land bedrijven de meest ideale omstandigheden en voorwaarden te bieden heeft, om met succes de zo broodnodige digitale transformatie te volbrengen en verder te groeien.

Het antwoord op de impliciete vraag, die bovenstaande zin stelt, vindt u in de Digital Agility Index (DDI) van Euler Hermes, wereldleider in kredietverzekering. De DDI van Euler Hermes weegt vanuit 5 gezichtspunten de mate, waarin 115 landen bedrijven een omgeving bieden, die hen in staat stelt in de digitale wereldeconomie te groeien en te bloeien.

De Verenigde Staten, Duitsland en Nederland bezetten de eerste drie plaatsen op de ranglijst. Zestien West-Europese landen staan in de top 30; Azië doet het steeds beter met acht van de top 30 landen..

Diversiteit, manie of middel?

Diversiteit is ‘hot’. Heel wat organisaties (en individuen) claimen te streven naar meer diversiteit. Die verscheidenheid heeft alleen zin, als ook gelijkwaardigheid voor iedereen en ‘inclusie’ de norm zijn:  de organisatie haal het optimale uit alle lidmaten, ongeacht (etnische) achtergrond, seksuele geaardheid, geloofsovertuiging of arbeidsbeperking, en stimuleert hen ook om zichzelf optimaal te ontplooien. Diversiteit is per definitie een kwaliteit van een groep mensen, dieren of dingen. Een enkele kandidaat voor een functie, hoe uitzonderlijk hij of zij ook is, kan op zich nooit ‘divers’ zijn  – op zijn best kan zij diversiteit brengen in je team. Hij is altijd een vrouw, een man of een nader te bepalen lid van de LGBTQ + -gemeenschap, een atheïst of gelovige, wit of een ‘persoon van kleur’,  en heeft blond, grijs of donkerrood haar.

De term diversiteit wordt vaak misbruikt voor iets anders. Een HR-directeur zegt: “We werken actief aan het diversifiëren van ons hogere management”, maar bedoelt: “We willen als het even kan meer vrouwen, moslims en mensen van kleur in onze hogere managementrollen.” Zinvol praten over diversiteit vereist dus als eerste: specifieker worden over de doelstellingen die achter dat begrip schuil gaan. Pas dan kan er een zinnig gesprek over gevoerd worden.

In de managementliteratuur was decennia lang het ontwikkelen en bewerkstelligen van een ‘shared strategic vision’, één door alle stakeholders met hart en ziel gedeelde visie op de kernactiviteit,  toekomstige ontwikkeling en strategie van de organisatie, een van de, zo niet de belangrijkste taak van De Leider. Uit een recente Deloitte-enquête bleek echter, dat liefst 95% van de respondenten (leden van een RvB) van mening was, dat hun respectieve raden meer kandidaten met ‘diverse’ vaardigheden, achtergronden en perspectieven zouden moeten zoeken.

De reden daarachter is enerzijds het besef, dat de meeste raden zich qua bemensing aanvullen via de aloude wervingspijplijnen, waardoor zij vast zitten aan en in een cyclus van gelijke achtergronden, gezindheid, met een ongewenste uniformiteit en groepsdenken als gevolg. Diversiteit betekent voor hen overigens in eerste instantie, dat hun besturen meer kandidaten met verschillende perspectieven, ervaring en specialisme zouden moeten zoeken. Vaak gaat het dan om bijvoorbeeld meer financiële, marketing- of ic-technische inbreng, en niet om de demografische diversiteit die deze term gewoonlijk impliceert – die ‘verschilligheid’ maakt een organisatie niet per definitie agile, innovatief en disruptief!

Van nature kijken zij vooral naar de bottom line, en het ‘bevorderen van diversiteit en inclusiviteit is natuurlijk moeilijk financieel te kwantificeren. Alhoewel er inmiddels wel een wetenschappelijke consensus ontstaan te zijn, die stelt dat meer diverse organisaties beter zouden presteren dan minder diverse. De Boston Consulting Group ondervroeg meer dan 1700 bedrijven in acht landen (de VS, Frankrijk, Duitsland, China, Brazilië, India, Zwitserland en Oostenrijk), uit diverse sectoren en met verschillende bedrijfsgrootte, naar diversiteit in management qua geslacht, leeftijd , nationaliteit en afkomst, carrièrepad, achtergrond van de industrie en genoten onderwijs. Daaruit bleek dat hoe diverser de organisatie, hoe innovatiever en, inderdaad, ook hoe winstgevender zij zijn. Ook vers onderzoek van McKinsey & Company, Delivering through Diversity, constateert een fors positieve correlatie tussen (betere) diversiteit bij de top van de onderneming en een aantal relevante indicatoren, waaronder EBIT-marge en waardecreatie op de lange termijn.

Het is van belang op te merken, dat de meeste (Amerikaanse) onderzoeken naar diversiteit en winstgevendheid de diversiteit beperken tot de eigen situatie, waarin vooral geslacht, kleur en afkomst (Latino, Asian) een rol spelen, en iedereen de ‘American way of life’ schijnt aan te hangen. Vreemde, niet-Westerse culturen spelen er zelden of nooit een rol.

Desalniettemin erkent men ook in die Amerikaanse literatuur dat diversiteit zorgt voor ongemak. De communis opinio luidt, dat diverse teams slimmer werken en innoveren vanwege de inherente wrijvingen die in dergelijke teams ontstaan. Immers, geconfronteerd worden met allerlei verschillen en verschillende  meningen maakt ons onzeker over onze eigen (voor)oordelen, net zo goed als over die van anderen. Echte inclusiviteit vereist het accepteren van meer variabelen en minder standaardisatie: om een ​​werkplek inclusief voor iedereen te maken, moet je durven afwijken van ‘de norm’, omdat die is gecreëerd door en voor de dominante, niet-diverse groep.

investeren in diversiteit en inclusie levert in elk geval geen onmiddellijk meetbaar resultaat op. Wat is de ROI van een diverse personeelssamenstelling? Wat levert dat coole LGBTQ lunch- en leerpanel concreet op? Moeten we echt precies de demografie van ons land/onze regio/onze stad of dorp reproduceren? De echte waarde ontstaat door de beschikbare diversiteit te ‘leveragen’,  te benutten als hefboom om beter te presteren. En inderdaad vereist dat een cultuur, waarin een verscheidenheid aan meningen en inzichten te horen is én gehoord wordt. Maar wel met homogene groep mensen, die in al hun verscheidenheid toch dezelfde visie omarmen, op dezelfde manier denken, van soortgelijke dingen genieten, soortgelijke uren werken en het elkaar cultureel niet al te moeilijk en ongemakkelijk maken. Zelfs als dat niet snel zal leiden tot het niveau van innovatie dat Harvard Business Review koppelt aan optimaal diverse teams.

Ingenieurs gaan graag om met andere ingenieurs. Politicologen en sociologen idem. Mensen die affiniteit hebben met de ene of andere politieke partij zijn over het algemeen bevriend met mensen in die politieke partij. Tegenwoordig verenigen mensen zich in een bubbel rond  een politiek of ecologisch ideaal,  rond raciale tegenstellingen of als hoog dan wel laaggeschoolden. Dat leidt tot groepsdenken, en dat is funest voor een organisatie. Een groep jaknikkers is het tegendeel van divers. Goed management, goed leiderschap en goed rentmeesterschap is ervoor zorgen dat je een diversiteit aan gedachten en meningen om je heen hebt. Niet aan gender, ras of overtuiging.

“Firms fail when you have groupthink. You generally have groupthink when you have replicants all around you,” aldus Larry Fink, CEO van Blackrock, met ruim $6 biljoen onder beheer en 13.000 medewerkers wereldwijd.

Meten is nog lang geen weten, laat staan beslissen

De enorme hoeveelheid gegevens, die organisaties dezer dagen ter beschikking hebben, kan de basis vormen voor hogere productiviteit en innovatie. Maar er schuilen ook gevaren in. Naast de kwetsbaarheid van de systemen (en onze afhankelijkheid ervan) en de risico’s van vooroordelen bij zowel verzameling als interpretatie van de data, lopen we ook het gevaar dat subjectieve ervaring, gezond verstand en intuïtieve waardeoordelen (levenswijsheid?) uit de gratie raken.  Het menselijk oordeelsvermogen – gebaseerd op talent en ervaring – is ouderwets geworden. Meten is weten, meten is in.

Gedragspsychologen spiegelen ons wat graag voor dat en hoe oordelen (te) vaak gebaseerd zijn op vooroordelen, resulterend in ongerechtvaardigde discriminatie. Als tegengif voor die ‘bias’ worden dan ‘de harde empirische data’ voorgesteld en bewierookt. Die ‘evidence’ vertelt immers objectief de onbetwistbare waarheid. Geen wonder dat ‘gemeten’ prestaties gezien worden als panacee voor ons wantrouwen vis-à-vis de professionaliteit van het onderwijs, de zorg, de politie en andere (semi)overheidsinstanties. Geen wonder dat algoritmen en big data gezien en gepromoot worden als hét instrument om de productiviteit te verhogen. Geen wonder dat geraadpleegde consultants eerst meer onderzoek en meer onderzoeksresultaten eisen, voordat ze een rapport met voldoende diepgang kunnen formuleren.

De glimmende computer versterkt dat geloof in ‘harde data’ nog eens extra, door de enorm toegenomen mogelijkheden om deze te verzamelen, vast te leggen en te analyseren. Hoe meer we meten, hoe meer we weten. Verwoed zoeken organisaties vragen bij al die antwoorden. Wie heeft er nog behoefte aan ervaring, talent en gezond verstand?

Niet in de laatste plaats danken wij deze waan aan de MBA’s en hun business school goeroes, die ‘managemenmt’ vervangen door managerialisme. Managerialisme gaat uit van de idee, dat alle organisaties in wezen gelijk zijn, en dus ook met een en dezelfde set instrumenten gemanaged kunnen worden. Daarmee is management dus geen kunst of zelfs kunde, maar een techniekje dat je kunt leren en dat je recht van de collegezaal komend overal ter wereld en in elke branche kunt toepassen. Of je nu een rector magnificus bent, een directeur generaal, een zorgmanager of de CEO van een niche-speler, al wat je nodig hebt zijn voldoende data en de tools (of de hulp van consultants) om die te analyseren. Dan kan het met en in de besluitvorming niet meer mis gaan.

We zijn inmiddels overgefixeerd geraakt op metingen en metrieken. We geloven (half) dat het menselijk oordeel, gebaseerd op talent en ervaring, heus vervangen kan worden door protocollen (algoritmes!) en gestandaardiseerde data. We denken dat medewerkers hun werk optimaal verrichten als ze maar de quota halen (zelfs qua diversiteit!) en aan kunnen tonen zich aan de regels te houden. Daarop beoordelen en belonen we hen ook, van hoog tot laag.

Als we gegevens gebruiken om echt de effectiviteit van het menselijk handelen te verbeteren. Het is funest als we diezelfde gegevens gebruiken om te straffen en te belonen. De Nederlandse politie oogst slechts hoon, als ze beweren hun werk goed te doen omdat er steeds minder aangifte gedaan wordt en er steeds minder boeven gevangen zitten. Een chirurg in een academisch ziekenhuis zal meer patiënten onder haar hand zien sterven dan een collega in Dokkum of Venlo. Gegevens zeggen niets zonder een menselijk oordeel over de betekenis, relevantie en representativiteit ervan – laat staan dat ze an sich de basis voor verstandig beleid kunnen vormen.

 

Who needs judgement when you’ve got data? You do!

Algoritmen recruitmentsector talent management

AI, Europa en Frankrijk: Le rapport Villani

“China wants to shape the global future of artificial intelligence,” waarschuwt de MIT Technology Review op 16 maart van dit jaar. China investeert niet alleen enorm veel geld en talent in AI –het doel is ook expliciet op korte termijn de wereldwijde normen voor de technologie vanuit China vast te stellen. In november van het vorig jaar kwamen honderden Chinese academici, onderzoekers uit de industrie en experts van de overheid bijeen in Beijing om het nationale AI-beleid te bespreken. De notulen van deze bijeenkomst, onlangs alleen in het Chinees gepubliceerd, laten onomwonden zien hoe de Chinezen zich bewust zijn van de potentiële impact van de technologie, en niet van plan zijn hier de tweede of derde viool te spelen. De Chinese bedrijven (en overheid) zullen zich aan de door China gestelde normen moeten houden, en aangezien hun technologie zich snel wereldwijd verspreidt, zou dit China kunnen helpen de facto de technologie te definiëren. Nu al voegen Chinese giganten als Tencent en Alibaba in rap tempo AI-capaciteiten toe aan hun cloud-aanbod, en zij verkopen deze diensten met veel succes ook in het buitenland (zie “Inside the Chinese lab that wants to wire the world with AI”).

De voorlopige voorsprong van de VS op dit terrein is of was evident; even evident is de achterstand van Europa, dat vooral veel babbelt, zich zorgen maakt over de ethiek van kunstmatige intelligentie – en of er wel genoeg vrouwen en niet-westerse allochtonen in het domein werkzaam zijn. Alleen Frankrijk  doet serieuze pogingen, om de concurrentiepositie van het eigen land (en vooruit, daarmee ook van Europa…) op AI-gebied te verstevigen. In dat kader verscheen gisteren het lang verbeide Rapport Villani, met de Franglais titel AI for humanity, l’intelligence artificielle au service de l’humain. Met dit rapport presenteert president Macron “la stratégie française sur l’intelligence artificielle”.

De informele naamgever van het rapport, Cédric Villani, is niet alleen een uiterst begaafd mathematicus (o.a. ontvanger van de Nobelprijs voor wiskunde, de Field Medal) maar ook politicus en lid van de Assemblée Nationale. Zeg maar een beter gelukte versie van onze Plasterk, die flamboyanter nog dan deze  altijd gekleed gaat in driedelig zwart kostuum, overhemd met dubbele manchetten en een lavallière, en die met trots de bijnaam ‘Lady Gaga of Mathematics’ draagt.

Deze wetenschappelijke rock star van 44 jaar is inmiddels het vaste aanspreekpunt van technocraat Emmanuel Macron, die hem overal mee naar toe sleept op zijn handelsmissies. De president benoemde hem ook tot voorzitter van de commissie, die Frankrijks beleid ten aanzien van AI moest vormgeven.

Villani is tevreden met het resultaat van zijn groep. “Ik denk dat we de diagnose hebben gesteld, ik denk dat we verstandige aanbevelingen hebben kunnen formuleren en ik denk dat we genoeg experts hebben gehoord om redelijk zeker te zijn dat deze aanbevelingen de state-of-the-art weerspiegelen.”

Het Villani-rapport bestaat uit een zestal delen:

Partie 1 — Une politique économique articulée autour de la donnée

Waarin gepleit wordt voor een “Europees gegevens-ecosysteem” en een strategische keuze voor vier toepassingssectoren: santé, environnement, transports-mobilités et défense-sécurité. Daarnaast voor een zware verantwoordelijkheid en actieve rol van de overheid.

Partie 2 — Pour une recherche agile et diffusante

Oftewel intensieve Europabrede samenwerking van wetenschappelijke instellingen, die daartoe moeten kunnen beschikken over “d’outils de calcul qui leur permettent de rivaliser avec les moyens quasi-illimités des grands acteurs privés”, dus evenveel rekenkracht (en gegevens?) als de giganten Google, Facebook, Amazon en Apple.

Partie 3 — Anticiper les impacts sur le travail, l’emploi et expérimenter

AI zal ons op alle vlakken raken – van werk tot wetenschap. Met speciale aandacht voor:

Partie 4 — L’intelligence artificielle au service d’une économie plus écologique

Wellicht kan Europa zich hier onderscheiden van de VS en China, hopen Villani c.s. : “La France et l’Europe peuvent devenir le fer-de-lance de cette transition écologique intelligente, d’abord en inscrivant le sujet à l’agenda international.”

Partie 5 — Quelle éthique de l’IA ?

De commissie waarschuwt vanzelfsprekend voor de aan AI toegeschreven morele en ethische gevaren, en pleit voor het oprichten van een Europese ethische commissie en het formuleren van een bijpassende gedragscode.

Partie 6 — Pour une IA inclusive et diverse

Als laatste onderdeel mocht natuurlijk het inmiddels obligate geblaat over “meer vrouwen en andere zwakkeren in de AI zijn nodig” niet ontbreken. Maar dat stukje tekst is gelukkig niet zo lang.

Het rapport Villani is hier te telechargeren.

Vijf trends die de onderneming van morgen herdefiniëren

Accenture’s Technology Vision 2018 identificeert een vijftal opkomende technologieën, die een significante impact zullen hebben op organisaties in alle sectoren.

Onze samenleving onderging meerdere revoluties door technologische doorbraken. Deze keer is de transformatie uniek: voor het eerst is sprake van tweerichtingsverkeer. We gebruiken niet alleen nieuwe producten en diensten, we geven ook feedback in de vorm van de daarvoor zo broodnodige ‘informatie’. Daardoor ontstaan velerlei een nieuwe relaties – niet alleen professioneel, maar ook persoonlijk. Dat betekent dat leiders ook hun organisatie zullen moeten herdefiniëren.

Trend 1: AI als nieuwe medeburger

Kunstmatige Intelligentie evolueert snel tot een nieuw lid van de maatschappij, een nieuwe partner van en voor ons, als consument, burger en werknemer.  met ongekende toegang en impact op de manier waarop we werken en leven. Organisaties die AI inzetten hebben de plicht om haar voldoende morele verantwoordelijkheid, eerlijkheid en transparantie bij te brengen, willen zij er een

Trend 2: Augmented of extended reality: realiteit-plus

We zullen met de nieuwste technologie de wereld om ons heen aangevuld, verbreed of verdiept (kunnen) gaan zien,  zonder beperkingen in tijd of ruimte. Dat zal de manier waarop we contact maken met mensen, met onze omgeving, met werk, overheid, producten en diensten grondig anders maken.

Trend 3: Vertrouwen in betrouwbare gegevens

Data vormen de longen van de smart business. Valse of gemanipuleerde informatie bedreigt de perceptie van mensen, maar dus ook van ondernemingen, bij hun beleidsvorming, planning, (re)activiteiten en groeimogelijkheden. Niet-geverifieerde gegevens creëren een nieuwe vorm van kwetsbaarheid, waar elke organisatie zich tegen moet wapenen. Zeker wanneer ‘systemen’ autonoom beslissingen (gaan) nemen op basis van die gegevens,  wordt valse, onvolledige of niet-correcte informatie een existentiële bedreiging voor elke organisatie.

Trend 4: Schokbestendige IT

De nieuwe technologie maakt groei en bloei via ongekende allianties en partnerschappen in nieuwe ecosystemen mogelijk. De legacy-systemen waar we nu op steunen vormen een belangrijk obstakel bij het opbouwen van de nieuwe relaties, die binnen zo’n ecosysteem nodig zijn om met hoop op succes te innoveren en te concurreren.

Trend 5: The internet of Thinking

De huidige ICT-architecturen zijn niet bedacht en ontworpen om “intelligence everywhere” te ondersteunen. Robotica, realiteit-plus, kunstmatige intelligentie en het onderling verknoopte internet-of-things vereisen een nieuw niveau van technologische verfijning. Je kunt geen innovatieve technologieën van morgen bouwen met behulp van architecturen van gisteren. Om zich volledig te integreren in en met de omringende wereld, om verdere technologische innovatie te ondersteunen hebben organisaties een nieuwe infrastructuur-architectuur nodig. Welkom bij het slimme internet!

De gevaren van AI onderschat

Kunstmatige intelligentie, de parapluterm voor zeer diverse AI-technologieën, is inmiddels definitief uit het lab de dagelijkse werkelijkheid binnengestormd. U kunt in China via uw smartphone moeiteloos met het hotelpersoneel communiceren, en uw volgende auto zal zich minstens zelf parkeren. AI wordt echt ingezet, met echte resultaten en een meetbare impact op uw dagelijks leven. Mensen met de vaardigheden om dergelijke systemen te bouwen en te gebruiken verdienen mega-salarissen.

Maar een nieuw rapport over de nadelen van deze ongebreidelde opmars van AI waarschuwt, dat we meer aandacht zouden moeten hebben voor de morele aspecten van de technologie. Het document van 99 pagina’s turft een onaangename en soms lugubere waslijst af van mogelijk kwaadaardig gebruik van AI – van zelfrijdende bomauto’s tot schoonmaakrobots die worden ingezet om politici te vermoorden,  van criminelen die geautomatiseerde en zeer gepersonaliseerde phishing-campagnes starten tot overheden die ‘automatisch’ onwelgevallig nieuws uit de media weren.

De ruim twee dozijn auteurs, representanten van instellingen als de universiteiten van Oxford en Cambridge, het door Elon Musk-gefinancierde instituut OpenAI, de digitale-rechtengroep de Electronic Frontier Foundation, computerbeveiligingsbedrijf Endgame en denktank Center for a New American Security, roepen op tot een urgente en indringende discussie over het mogelijk misbruik van AI-technologie en hoe we ons daartegen kunnen wapenen.

Zeker academische AI-onderzoekers zouden meer paranoïde en minder open moeten zijn over hun werk. Mensen en bedrijven moeten veiligheidsmaatregelen tegen criminelen of aanvallers in hun technologie inbouwen – en misschien zelfs wel bepaalde ideeën, tools of toepassingen achterhouden.

In reactie op het veranderende dreigingslandschap doen de auteurs vier aanbevelingen:

  1. Onderzoekers en techneuten moeten de dual-use aard van hun werk serieus nemen
  2. Beleidsbepalers moeten nauw samenwerken met onderzoekers om potentieel kwaadwillig gebruik van AI op te sporen, voorkomen en mitigeren.
  3. Best practices moeten geïdentificeerd en gedeeld worden voor het aanpakken van voorbeelden van dual-use.
  4. De problemen, risico’s en gevaren van de (toepassing van de) technologie verdienen een meer proactieve discussie tussen alle stakeholders.

Het grote gevaar is, aldus de auteurs van het document, dat de AI-profeten decennialang veel meer beloofd hebben dan ze waar konden maken, waardoor ‘men’ het idee heeft dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen. De feiten van vandaag halen die houding effectief onderuit.

The Malicious Use  of Artificial Intelligence: Forecasting, Prevention,  and Mitigation

The Future of Financial Reporting is nog niet echt zonnig

Het zojuist verschenen rapport The Future of Financial Reporting 2017 van Workday in samenwerking met FSN verzamelt de inzichten van bijna 1.000 senior Finance-leiders, in niet minder dan 23 verschillende sectoren. Dit keer ligt de focus van de ondervraging op (de meningen en aanpak van respondenten ten aanzien van) die eeuwigdurende uitdaging voor de financiële sector: de financiële verslaggeving.

Veel CFO’s lijken de grip op de verslaggeving te verliezen. De meerderheid voelt zich meegesleurd in een spreadsheet-draaikolk – 43% van de ondervraagde senior finance-managers weten niet eens hoeveel bedrijfskritieke spreadsheets in de organisatie in gebruik zijn. Het rapportageproces blijkt liefst 97 procent van de CFO’s’ s nachts wakker te houden.

Een aantal andere highlights:

  • 75 procent van de CFO’s is nog niet overgestapt naar realtime rapportage aan de boardroom.
  • 69 procent van de CFO’s kan nog steeds niet zonder spreadsheets bij de verslaglegging
  • 50 procent maakt zich zorgen dat niet alle documenten en klantendata naar de laatste stand van zaken bijgewerkt zijn.
  • 40 procent van de respondenten durfde niet te beweren dat hun gegevens altijd betrouwbaar en accuraat zijn.
  • 36 procent van de CFO’s kan niet op elk gewenst moment inzicht krijgen in de status van het rapportageproces.

De belangrijkste uitdaging die momenteel voorligt bestaat uit de vele CFO’s, die denken dat ze een rapportageprobleem hebben, terwijl ze in feite een data-probleem hebben. Het gros van de oude (´legacy’) financiële systemen kan de organisatie niet de rapportage bieden die ze vandaag nodig hebben om succesvol te zijn. Volgens de enquête heeft slechts 60% van de boards een compleet beeld van de ‘performance’ van hun organisatie. Dat komt, omdat veel bedrijven noodgedwongen afhankelijk zijn van een combinatie van spreadsheets, systeemkoppelingen en/of krakkemikkige systeemintegraties, om gegevens uit verschillende systemen bijeen te sprokkelen en te kunnen aggregeren – met alle risico’s van fouten en onnauwkeurigheid van dien, naast extra kosten en inflexibiliteit.

Geen wonder dat zo veel jaarverslagen geen goedkeuring krijgen…

Weg met de Bitcoin, leve Ripple?

Western Union is de meest recente financiële dienstverlener die een experiment aankondigt met de Ripple-blockchain en XRP als cryptocurrency. Dat zal de  aantrekkelijkheid van Ripple vergroten,  en helpen Bitcoin als marktleider te verdringen. Ripple bevestigde de overeenkomst met Western Union. “We hebben verschillende producten met Western Union getest”, zegt het tegen Bloomberg News.  Ook de Saoedi-Arabische Monetaire Autoriteit (SAMA) – de centrale bank voor het Koninkrijk Saoedi-Arabië – tekende een overeenkomst om blockchain-software van Ripple, XCurrent, te introduceren bij de Saoedische banken. Voorshands is Western Union echter een van de weinigen, die met XRP experimenteert, waardoor Ripple een nog grotere speler zou kunnen worden op de cryptomarkt.

Vorige week vertelde Ripple CEO Brad Garlinghouse aan deelnemers van een Goldman Sachs technologieconferentie in San Francisco, dat transacties met XRP “1.000 keer sneller” zijn dan die met crypto-marktleider bitcoin, en slechts “een fractie van een cent” zouden kosten in vergelijking met bitcoin’s $ 13. Het bedrijf hoopt te werken “binnen het systeem” om grip te krijgen op de mainstream, zei Garlinghouse. Na een forse stijging in 2017, bereikte XRP in januari 2018 een hoogste waarde ooit van $ 3,84 per eenheid, maar deze is sindsdien teruggevallen tot ongeveer $1,16 (op het moment dat ik dit schrijf). Als de samenwerkingsverbanden van Ripple met Western Union en andere instellingen succesvol verlopen, zou 2018 het jaar kunnen worden waarin het serieus de bitcoin naar de kroon steekt.

AI al hard aan het werk

Een jaar geleden – in januari 2017 –  publiceerde Infosys Amplifying Human Potential, een rapport dat de opmars van AI in ondernemingen wereldwijd  in kaart bracht. Toen rapporteerde een kwart (25 procent) van de respondenten, dat de AI-technologie die hun organisatie had geïmplementeerd aan de verwachtingen voldeed. Maar de meesten erkenden, dat hun organisatie zich nog maar in de beginfase van de inzet van de AI bevond.

Nu heeft Infosys een nieuw rapport vrijgegeven, met de resultaten van een vers onderzoek onder IT-besluitvormers en senior executives bij ondernemingen in zeven landen. Welke impact heeft die KI/AI al in de onderneming?

Het document bespreekt AI in termen van

  • Return on Investment
  • Mensen en vaardigheden
  • Leiderschapsconsequenties.

De basishouding van Infosys en haar klanten tegenover kunstmatige intelligentie is en blijft, dat AI-technologie het menselijk potentieel kan vergroten, versterken en verbreden. Ondernemingen kunnen (zullen) daardoor ‘transformeren’, radicale kostenbesparingen en efficiëntieverbetering worden mogelijk en nieuwe kansen om echte waarde te creëren komen in zicht.

Uit het nieuwe onderzoek blijkt dat AI-technologieën inmiddels uit het experimentenlab naar buiten gekomen zijn.  Ze worden echt ingezet, met echte resultaten en een meetbare impact op de bedrijfsstrategie, op investeringen in groei, op werving, HR, klantervaring en het concurrentie-umfeld.

Wel blijkt uit het onderzoek, dat zeven landen overspande en antwoorden loskreeg van 1.053 C-level executives, dat acht van de tien financial executives zich zorgen maakt over de gevolgen van AI voor de financiële functie. AI verslaat de mens op dit terrein: 45 procent van de ondervraagden meldde dat AI-toepassingen de nauwkeurigheid en productiviteit van vergelijkbare menselijke actoren aanzienlijk overtreffen, nog eens 37 procent dat hun AI-technologie ‘ietsje’ beter presteert dan de menselijke collega’s. Maar er bestaan ​​duidelijke verschillen van land tot land. Waaruit je wellicht de gemiddelde opleidingsgraad van de kantoorbevolking kunt afmeten…

Nog wat highlights:

  • Australië ( toch wel een voorloper qua Fintech) lijkt de minste plannen te hebben (21%) om AI verder in te zetten, in tegensstelling tot China, waar alle (100%) organisaties concrete verdergaande plannen rapporteren.
  • de Farma/Life sciences sector heeft het meeste succes met het implementeren van AI-technologie (40%), de overheid heeft voor 73% zelfs geen plan daartoe.
  • Farma en life sciences vertonen dan ook de hoogste AI Maturity Index-scores
  • Organisaties met een snelle omzetgroei zijn het er het meest van overtuigd dat AI essentieel is voor het succes van de strategie van hun organisatie (88%)
  • de financiële sector heeft moeite met het vinden van talent om de integratie van AI-technologie te leiden/begeleiden.

Infosys president Mohit Joshi zegt dat hoewel er een “enorme hoeveelheid hype” rondom AI heerst, bedrijven toch “duidelijke en meetbare resultaten” beginnen te zien. “Disruptie door AI is niet langer iets van de nabije toekomst – die is al gaande! Organisaties die AI nu strategisch weten in te zetten, met het doel hun personeel te versterken, in plaats van het te vervangen, zullen hun concurrenten die dat anders aanpakken snel irrelevant maken.”

Middenkader: wij zijn helemaal niet klaar voor de AVG/GDPR, directie!

Vers internationaal onderzoek in Groot Brittannië, de VS, Duitsland en Australië laat zien dat krap 20% van de middenmanagers denkt dat hun organisatie klaar is voor de AVG, tegen 41% van de directeuren en commissarissen.

In theorie is het bestuur steeds op de hoogte van wat er in een organisatie speelt, omdat er trouw en waarheidsgetrouw aan hen gerapporteerd wordt. De praktijk is vaak toch net ietsje anders – en dat is natuurlijk de oorzaak van deze discrepantie. Managers op de werkvloer weten maar al te goed, dat en hoe de medewerkers shortcuts verzinnen om formele werkprocessen te omzeilen. Zij gebruiken bijvoorbeeld privé schaduwbestanden, en creëren daarmee soms ernstige securityproblemen, zeker als ze die bestanden in de trein of bij de McDonalds achterlaten.  De beste houding die directies daartegen kunnen innemen is ‘Do not shoot the messenger’ – als het nodig is moeten mensen straffeloos onregelmatigheden kunnen en durven melden. “Ik heb per ongeluk een excelbestand naar X gemaild – wat moeten we nu? Wat moet ik doen?” Natuurlijk moeten bestuur én middenkader kritisch vragen blijven stellen; en ook de bestuurderen zelf zijn wat shortcuts betreft niet zonder zonden, al wordt het daar zelden op aangesproken.

Er is nog steeds de nodige verwarring rond het ware doel van de AVG/GDPR. In essentie gaat het om privacy- wetgeving, niet om security-issues. Daarom is ook de ‘right to be forgotten’ een van de grootste uitdagingen waar organisaties voor staan. De meeste organisaties hebben geen idee welke ‘kritieke’ informatie ze hebben, laat staan dat ze weten waar die opgeslagen is, zeker niet buiten het formele systeem. Evenmin weten ze dus wie er toegang toe heeft, laat staan wie er toegang toe gekregen of genomen heeft. Denk alleen maar aan de ex-werknemers, die nog maanden zo niet jaren hun username/password combinatie houden.  Dus stel u de verwarring voor, als straks een burger eist dat zijn data verwijderd worden, en dat uw organisatie (u als verantwoordelijke) moet aantonen dat dit inderdaad gebeurd is? Heeft uw organisatie daar al een sluitend protocol voor ontwikkeld?

Uit het onderzoek blijkt dat de angst om risico’s, fouten en tekortkomingen eerlijk op te biechten ( aan de manager, maar zeker ook aan directie en commissarissen) een van de grootste struikelblokken is in de reis naar volledige AVG-compliance. Omdat het vooral om mensen gaat, en niet om de techniek – die is er of is beschikbaar. Compliance is ‘a state of mind’ en raakt de hele organisatie, niet alleen ICT –  zorg dus dat HR er actief bij betrokken wordt. Stel desnoods voor het project ‘klaar voor de AVG’ een aparte champion aan, iemand met gezag in de hele organisatie.

De tijd voor actie is ‘nu’ … niet morgen of overmorgen! Begin met in te zien dat er een probleem is, en hoe groot de risico’s.  Stel eens een testvraag: waar zit bij jullie AVG-gevoelige informatie? Is het antwoord compleet en betrouwbaar? Start een bewustwordingscampagne. Ondervraag de mensen op de werkvloer, dat zijn de enigen die echt weten hoe en wat, en wellicht ook ideeën hebben hoe te handelen. Inventariseer het gegevensverkeer (en de email)  met ketenpartners. Pas als de omvang van het probleem en de risico’s geëxpliciteerd zijn, kan er een degelijk plan van aanpak gemaakt worden. Laat u niet sussen met “alles is onder controle!”

Page 1 of 6

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén