Het gaat niet meer alleen om de eigen organisatie – top executives moeten influencers van hun hele Umfeld worden.

De eigen organisatie strak in de hand hebben en houden is in deze barre tijden niet langer genoeg, De ‘business environment’,  het maatschappelijk umfeld waarin een organisatie opereert, beïnvloedt succes of falen als nooit tevoren. Daarom, aldus een leerzaam artikel in de Sloan Management Review, moet er een nieuw paradigma groeien van wat leiderschap inhoudt. Alleen daarmee kan het noodzakelijke begrip ontstaan van en voor de complexe interactie tussen bedrijven, organisaties, de maatschappij, de (macro)economie, de media en de politiek. Leiders moeten hun focus verbreden van de eigen organisatie (inclusief directe klanten en concurrenten) naar het veel bredere ecosysteem waarin die eigen organisatie haar rol speelt.

De nieuwe leider moet in staat zijn dat ecosysteem (mede) vorm te geven, in plaats van slechts erin te overleven. Daarvoor is het nodig om een aantal dingen grondig te veranderen.

Ten eerste zal men dat ecosysteem moeten zien, begrijpen en blijvend monitoren. Wie zijn de belangrijkste spelers, bij de klant, de concurrent, de ketenpartners, de media en de beleidsmakers? Wat zijn hun belangen, hoe lopen de hazen daar? Alleen met dat inzicht is het mogelijk op tijd kansen en bedreigingen te zien. Sprekend voorbeeld: de muziekindustrie.

Ten tweede zal de nieuwe leider in staat moeten zijn om met succes in dat systeem te interveniëren, waar en wanneer noodzakelijk.. Hij of zij mag zich niet beperken tot de traditionele interne ‘leverage points’ inclusief hun beperkte instrumentarium. Soms moet er elders een ‘zetje’ gegeven worden om echt iets in beweging te krijgen. Voorbeeld: de ‘Intel inside’ campagne. Door zich te focussen op de klant-van-de-klant wist Intel de marktwaarde te verveertigvoudigen.

Ten derde moet er gewerkt worden aan actieve samenwerking met concullega’s. Een ecosysteem verander je met regie, die de hele sector bestrijkt. Het gaat daarbij niet alleen om de eigen voor- en nadelen; het is belangrijk om onderling vertrouwen te creëren en bevorderen. Niet alleen tussen ketenpartners en concurrenten, maar ook met NGO’s  en consumenten.

De kansen, bedreigingen en risico’s  gelden het totale ecosysteem. Daarom, en vanwege de steeds groeiende onderlinge verbanden en afhankelijkheden, is het cruciaal om deze op tijd te zien. De nieuwe leider moet daar antennes voor ontwikkelen, wil zij/hij op tijd maatregelen kunnen initiëren; via interventies die op het eerste gezicht niet direct nuttig of zinvol hoeven te zijn voor de eigen organisatie. Voorbeeld: de schoolboekensector.

Tenslotte moet de nieuwe Leider zich een nieuwe mindset aanmeten. Niet langer kan zij vertrouwen op de formele autoriteit binnen een hiërarchisch construct of bevelsketen. Het nieuwe leiderschap strekt zich uit tot ver buiten de eigen organisatie. Daarmee wordt de ‘baas’ veeleer die ‘influencer’, die in plaats van een reductionistisch model van de company performance oog heeft voor een meer holistisch model van de system performance.

Zij die deze paradigm shift weten te realiseren, creëren daarmee een fors concurrentievoordeel, ook voor de eigen organisatie.