Het concept ‘agile’ dateert van oorsprong uit 2001, toen het Agile Manifesto werd opgesteld door een groepje ICT-ers, die gefrustreerd waren door het blijkbare onvermogen van de automatisering om op tijd en binnen budget te leveren waar de klant om gevraagd had. Die frustratie zal naar men mag hopen tot op de dag van vandaag voortduren – zie de meest recente déconfiture.
Deze brave borsten stelden toen al een nieuwe aanpak van systeemontwikkeling voor, in plaats van de tot dan heilige ‘watervalmethode’, en formuleerden daarbij een aantal ‘principes’. Het belangrijkste principe is wel de eerste: “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software”. De klant (die zo vaak en tot op de dag van vandaag lang moet wachten en dan alsnog teleurgesteld wordt) moest centraal gesteld worden, in plaats van de onaantastbare icgt-afdeling. Het grote nadeel van de watervalmethode is: je kunt niet terugkomen op eenmaal genomen stappen (specificeren; ontwerpen; programmeren, bouw of ontwikkelen, testen, accepteren, implementeren). Net als bij het bouwen van een huis kan er als de eerste verdieping klaar is niet dan met veel kosten en moeite nog iets aan het fundament veranderd of verbeterd worden. De methode werkt dus alleen als de klant vooraf precies weet wat zij wil, en later het resultaat accepteert. Dat komt in de praktijk ( en zeker bij de overheid!) bijna nooit voor. Vandaar het tweede belangrijke Agile-principe: Welcome changing requirements, even late in development. Dat kan volgens de Agile-ict-adepten, omdat zij het ontwikkelproject in zelfstandige kleinere stapjes opsplitsen (iteratie), waarbij elke stap al meteen waarde voor de klant moet leveren – die dus niet maanden hoeft te wachten voordat hij iets bruikbaars ( of niet) uit het project ziet komen.
Het nieuwe en bredere begrip ‘de agile onderneming’ neemt een aantal belangrijke concepten van dat Agile Manifesto over, maar past die toe op de organisatie als geheel. Ten eerste: de klant is altijd koning, en niet als een te exploiteren slachtoffer, maar als belangrijke mede-belanghebbende. Het tweede principe is: focus op interacties tussen mensen, in plaats van op processen. Intern: zorg dat een team en zijn leden niet puur en alleen de eigen taak volbrengen en het resultaat over de muur gooien naar een ander team, maar echt met alle andere betrokkenen samenwerken voor het nut van ’t algemeen. Extern: probeer het altijd de klant naar de zin te maken, ook als daarvoor het proces veranderd of het protocol gepasseerd moet worden.
Een derde principe, dat heel belangrijk is, is: sta open voor (continue) verandering. Schrik niet van nieuwe omstandigheden, maar grijp kansen. Wees niet bang om daarbij fouten te maken, maar leer ervan en integreer het geleerde in de volgende iteratie, op weg naar echte flexibiliteit en agility. Probeer het ideaal te bereiken via vele kleine verbeteringen. Het vierde principe luidt: ‘empower’ teams van professionals. Zo’n team weet meer over de klanten, het weet meer over wat het kan en niet kan, dan het management twee of drie lagen hoger.
Dat is voor de meeste organisaties nog steeds een eng idee, dat loslaten. We zijn nog steeds gewend aan een hiërarchische ordening, geïnspireerd door de bevelsstructuur van het leger. Elke keer dat informatie in deze keten omhoog en omlaag gaat, krijg je interpretatieverschillen en vertragingen, verlies je een aantal nuances en scherpte. De agile organisatie draait dit om. Die laat de mensen die het dichtst bij het probleem staan, het dichtst bij de klant, autonoom besluiten nemen, binnen de afgesproken kaders. Dat maakt de organisatie wendbaar. Dat maakt de besluitvorming sneller. Dat creëert flexibiliteit in plaats van starheid. Dat is een ‘agile’ organisatie.
Die de strategie iteratief vertaalt naar concrete acties, daarbij streeft naar kleine snelle resultaten in plaats van langdurige doodlopende trajecten, die de klant centraal stelt en daar het aanbod op afstemt, die silo’s vaarwel zegt en holistisch samenwerkt met alle stakeholders, via multifunctionele en autonome teams, die niet bang is voor uitdagingen, maar een test-en-leermethode prefereert boven gedetailleerde lange-termijnplanning.
Die immers altijd door de werkelijkheid wordt achterhaald.
How to mess up your agile transformation in seven easy (mis)steps
