Naar nieuwe businessmodellen

Vooral de (informatie)technologie-, media- en telecommunicatiesectoren (TMT) worden gedwongen de manieren waarop zij hun producten en diensten plachten te verkopen en leveren grondig te veranderen. Denk aan de wanhopige pogingen van Nederlandse dagbladen om flexibele abonnementen te slijten, naast experimenten als Topics en Blendle. Maar ook andere sectoren ontkomen er niet aan.

Consumenten eisen steeds luidruchtiger, dat ze de aangeboden producten en diensten flexibel, schaalbaar en veilig  kunnen gebruiken. Dat geldt voor media-inhoud, maar ook voor technologie-infrastructuur (alles as-a-service) en enterprise software-oplossingenin the cloud; voor mobiliteitsdiensten (Uber, Greenwheels, zelfrijdende auto’s) en (volledig ingerichte) winkelfaciliteiten( Amazon, bol.com). Klanten willen kunnen kiezen waar, hoe en hoeveel ze consumeren en betalen. Een dergelijke flexibele consumptiebehoefte vereist een volledige re-think van het oude bedrijfsmodel. Hoe en aan wie producten en diensten worden verkocht verandert fundamenteel. De overgang naar een businessmodel voor betalen per gebruik, vereist nieuwe competenties van de organisatie, nieuwe operating models en nieuwe technologieplatforms.

Om de overgang van een traditionele naar zo’n radicaal andere met enige hoop op succes te maken, moeten de beleidsmakers eerst bepalen hoe dit “nieuwe” bedrijfsmodel eruit moet zien. Waar staat de organisatie nu? Waar moet ze zijn om te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen van de klanten? Wat doen de disruptieve nieuwkomers anders?

Het is niet genoeg om simpelweg over te stappen op een abonnementsmodel, of om je huidige aanbod te ontbundelen. Je moet inzicht krijgen in hoe de sector/de branche evolueert, waar de concurrentie te verwachten is, en wat het worst case disruptiescenario zou kunnen zijn. Dan zullen de volgende vragen beantwoord moeten worden:

• Wat gaan we verkopen?
• Aan wie?
• Hoe en via welke kanalen? Met welke partners in welke rollen?
• Hoe creëren we dan waarde en maximaliseren we de opbrengst?

Philips maakte en verkocht eens gloeilampen. Nu biedt het slimme verlichtingssystemen, die consumenten de mogelijkheid bieden om de verlichting ( en meer!) thuis te regelen via een smartphone. Het bedrijf biedt ‘lighting as a service’-oplossingen aan private zowel als publieke klanten.

Bedrijven als SAP en Oracle leverden op maat extreem dure software-implementaties aan IT-afdelingen van grote bedrijven en overheden. Nu betalen ook kleine en middelgrote klanten alleen voor het feitelijk gebruik van cloud-based services; ze zitten niet langer vast aan kostbare licenties en hebben geen last van on-premise installatie- of upgrade-projecten.

Meer en veelsoortiger klanten stellen andere eisen aan de sales, en aan de channel en/of ketenpartners. Als de organisatie rechtstreeks aan klanten gaat verkopen, of oplossingen online aanbiedt, kan dat zorgen voor frictie met de traditionele partners.

Flexibele consumptiemodellen bestaan in vele vormen, van abonnementen tot pure pay-per-use (consumption based), van fremium tot outcome-based. Het hangt af van meerdere factoren, welk model het meest geschikt is; vande sector,  het product of dienstenaanbod, de risicobereidheid van de onderneming, het concurrentielandschap en de voorkeuren van klanten.

Veel succes!