Oceanen van data, geavanceerde manieren om daar patronen in het herkennen, steeds complexere organisaties en striktere regels maken het nemen van goed onderbouwde beslissingen niet gemakkelijker – eerder moeilijker!
Om dat proces en de beslissing zelf beter te maken, moet u volgens McKinsey meer aandacht schenken aan wat u eigenlijk beslist.
Het leven van de beslisser is er de laatste tijd niet simpeler op geworden. Slimme algoritmen bieden nieuwe input en nieuwe technieken om u te helpen, en natuurlijk is u zich veel meer dan zeg twintig jaar geleden bewust van de verschillende typen ‘bias’ en privileges die uw besluiten beïnvloeden. U weet dat u niet houdt van onzekerheid, dat u graag bevestiging vindt in beschikbare gegevens, en dat uw achtergrond uw meningen en voorliefdes kleurt. Misschien heeft uw organisatie daar al maatregelen tegen genomen.
Maar die nemen niet weg dat allerlei vormen van silo’s en silo-denken de accountability in uw organisatie niet transparanter gemaakt hebben. Delegeren is daardoor minder gemakkelijk geworden, en het aantal medebeslissers en bij die beslissing betrokken ‘stakeholders’ is alleen maar toegenomen. De dialoog die ontstaat door steeds meer vergaderingen en overleggen wordt er niet beter op, laat staan dat ze tot betere besluitvorming leidt.
Ruim 70% van de senior-executive respondenten in een recente McKinsey survey klagen dat in hun organisatie foute strategische beslissingen even vaak als of zelfs vaker dan goede genomen worden, dezer dagen. Dus moet uw organisatie platter worden, is de consensus, en vooral meer ‘agile’. Beslissingen moeten daar genomen worden, waar het probleem en de omstandigheden het duidelijkst zijn.
Prima, aldus McKinsey: maar het kan geen kwaad ook eens beter te kijken naar de aard en soort van de te nemen beslissingen, en die kennis te gebruiken om de beste benadering te kiezen.
Big-bet besluiten komen niet vaak voor en bepalen succes of falen van de organisatie. Cross-cutting besluiten zullen vaker genomen moeten worden en vragen om input, betrokkenheid en accountability van veel verschillende stakeholders. Delegated decisions zijn besluiten die dagelijks en het best zo laag mogelijk in de organisatie genomen kunnen worden, zonder veel bemoeienis van anderen (lees leidinggevenden). Over ad hoc besluiten wil McKinsey het in dit kader niet hebben – door de drie andere typen besluitvorming te verbeteren wordt uw organisatie al veel effectiever.
Wilt u weten hoe, lees dan Untangling your organization’s decision making .
