Categorie: Talent management (Pagina 1 van 2)

Het probleem met beroepsbestuurders

Niemand heeft Steve Jobs ooit verweten, dat hij geen duidelijke meningen had. In een video die op YouTube is gepost, spreekt een jonge Jobs openhartig over zijn benadering van management en leiderschap. Hij stond niet alleen aan de wieg van Apple, als leider wist hij de startup ook te transformeren tot een van ’s werelds meest innovatieve en waardevolle bedrijven. Dus mag men zijn opinies op sommige terreinen serieus nemen – al zullen veel beroepsmanagers het niet leuk vinden, wat hij over hen te zeggen heeft.

“Ook bij Apple moesten we die cruciale fase door, waarin we dachten ‘Jeetje, nu worden we een echt bedrijf – laten we professioneel management inhuren, “zegt hij in de video hieronder. “Dus keken we om ons heen en huurden een paar van die beroepsmanagers in. Dat werd dus niets. De meesten van hen waren bozos. ‘

Het probleem, zo legt hij uit, was niet dat ze niet wisten hoe het moest, managen. Dat konden en deden ze. Maar dat maakte hen nog geen echte leiders, zegt Jobs – “want verder konden ze niets, wisten ze niets en deden ze niets.”

Het punt was, dat die MBA’s niets te bieden hadden aan de getalenteerde en bevlogen professionals voor wie zij geacht werden te werken.  Die ‘manageden’ zichzelf wel. De beste managers, zegt Jobs, zijn “die grootse eenlingen, die liever niet zouden willen managen, maar zich opofferen omdat er niemand anders is die het kan!”

Uit de video blijkt hoe cruciaal het rekruteringsproces bij Apple in die eerste jaren was. Kandidaten voerden van ’s morgens vroeg tot’ s avonds laat gesprekken, met tal van medewerkers. Het ging erom, collega’s te selecteren die niet alleen slim en professioneel waren, maar ook echt gepassioneerd over waar Apple voor stond, en met een goede fit met de unieke cultuur. Jobs wilde mensen aannemen, die niet gemanaged hoefden te worden. “Ik vind dat de belangrijkste taak van iemand zoals ik werving en selectie is”, zegt hij.

Leiders in zo’n organisatie die draait om en op professionals moeten niet managen, maar alle neuzen dezelfde kant op laten wijzen. “Wat zij nodig hebben is een gemeenschappelijk doel en een gedeelde visie”, zegt Jobs, “en dat is wat leiderschap moet bieden.” Datzelfde hoorden we vorig jaar van Sidney Toledano, president en CEO van Christian Dior.  Gevraagd naar zijn manier van omgaan met creatievelingen bij dat prestigieuze modemerk antwoordde hij “Je moet ze vooral niet managen!

Managen is geen, mag niet een top-down-gebeuren zijn, waarbij een individu orders uitdeelt aan ondergeschikten, die die orders vervolgens braaf opvolgen. Managen is eerder intensief samenwerken met de overige medewerkers, om gezamenlijk een gemeenschappelijk doel te realiseren. Leiden is dan vooral inspireren en faciliteren.

Waarom is dat besef in de zorg, in het onderwijs, in overheid en overheden  (en in veel bedrijven!) vaak zo duidelijk afwezig?

Werknemers vinden ‘waarden’ belangrijker dan salaris

Geld lijkt niet langer het belangrijkste te zijn, dat mensen motiveert om elke dag naar hun werk te gaan. Millennials in de Verenigde Staten blijken andere waarden te hebben en waarderen,  op sociaal en economisch vlak, dan hen voorgaande generaties, zo blijkt uit een nieuw rapport van het Amerikaanse Census Bureau Time dat gebaseerd is op een opdracht van verzekeraar Metlife.

Uit de resultaten blijkt dat negen van de tien jongeren een bedrijf zouden kiezen met dezelfde waarden als zij zelf hoogachten, in plaats van te gaan voor een baan elders die meer betaalt. Ze zijn zelfs bereid daarvoor een vrij forse salariskorting te accepteren!

Gemiddeld zeggen ze in dat geval bereid te zijn een korting tot 21% op de koop toe te nemen. En dat gold niet alleen voor en bij de hoogstbetaalden: mensen die minder dan $ 50.000 per jaar verdienden, zeiden ook dat ze nog steeds bereid waren om op zijn minst een deel van hun salaris in te leveren, als dat nodig zou zijn om bij een acceptabel bedrijf te werken.

“Werken wordt steeds meer een deel van de identiteit van mensen”, zegt Jon Richter, vice-president van corporate citizenship voor MetLife. “Naarmate werk en leven samensmelten, wordt werk onderdeel van de persoonlijke ‘branding’ van een persoon. Het werk en de werkgever maken onlosmakelijk deel uit van de eigen identiteit!”

De enquête vroeg meer dan 1.000 werknemers ouder dan 21 jaar in verschillende sectoren waar ze naar op zoek waren bij het selecteren van een nieuwe baan. Driekwart zegt dat ze willen werken voor een bedrijf, dat zich maatschappelijk verantwoord opereert, en met woord en daad laat zien dat het echt geeft om het welzijn van de mensheid en van de gemeenschap waarin het opereert.

De meest opvallende statistieken golden de Millennials, die zelfs 34% minder zouden verdienen als het voor een bedrijf was dat hun opvattingen volledig onderschrijft en ondersteunt. Dat is meer dan het dubbele van het bedrag dat Baby Boomers bereid zijn op te geven.

“Millennials vindt het blijkbaar belangrijk dat een werkgever meer is dan alleen een salarisverschaffer”, zegt Richter. “Ze willen een positief verschil maken in de wereld, ook op hun werk. Het is een verlengstuk van wie ze zijn. ‘

Zowel werknemers als bedrijven hebben baat bij gedeelde waarden, zo blijkt uit de enquête. Driekwart van degenen die voor een bedrijf met passende waarden werkten, meldde hogere tevredenheid over hun baan, was loyaler aan die bedrijven en was meer geneigd om er lang in dienst te blijven.

“Er is dus sprake van een tastbare bedrijfsmatige impact, wanneer de waarden en normen van werknemers en hun werkgever overeenkomen”, zegt Richter.

Het werk verandert – het personeel ook. Verandert u mee?

“Werken” is steeds minder wat het geweest is. Dat komt niet alleen door de technologie, maar ook door andere soorten medewerkers, naast generaties X ( de babyboomers) kwam er Y  (de millennials) en nu Z (de jongeren die nooit nee hebben gehoord en de hele dag op hun PA kijken.  Volgens sommigen staan we voor de grootste labor revolution sinds mensenheugenis. En dat terwijl uw organisatie meer ‘agile’ dan ooit moet zien te worden. Flauwekul? Hype? Forbes confronteert ons met een paar feiten, dan wel onderzoeksresultaten die ons wel aan het denken móeten zetten.

Over 10 jaar heeft het gemiddelde bedrijf geen werknemers meer in dienst, afgezien van de C-suite bewoners

Dat voorspelt althans Accenture, dat elk jaar komt met een vers Technology Vision Report met de laatste trends in business & technology. Hetzelfde toekomstbeeld schetst een artikel in de Wall Street Journal, “The End of Employees,” dat laat zien hoe grote ondernemingen langzaam maar zeker overschakelen naar een virtueel dan wel on-demand oproepbaar personeelsbestand. Voor bedrijven die strikt een variable cost model aanhangen (ook wel workforce-as-a-service genoemd) lijkt dit de norm te worden.

40% van het buitendienstwerk is in 2020 geoutsourced

Zo stelt althans Gartner’s top field service analyst Jim Robinson. Ook daar zal de druk om enerzijds kosten te minimaliseren en anderzijds de service te optimaliseren, organisaties dwingen om meer extern personeel ad hoc in te huren.

83% van de business leaders vreest dat die externen harder werken dan hun eigen mensen

Dit verontrustende gegeven staat te lezen in het 2017 Workforce Productivity Report. Ruim 8 van elke 10 CFO’s en line of business (LOB) managers is van mening dat ‘arbeidsproductiviteit’ een van de belangrijkste indicatoren is voor uiteindelijke winstgevendheid, maar slechts 31% geeft de eigen medewerkers wat dat betreft een voldoende.

In de VS zijn nu 57,3 miljoen mensen werkzaam als ZZP’er

Aldus een recent rapport van The Freelancer’s Union. Ofwel 36% (!)  van de Amerikaanse beroepsbevolking.  Niet alleen uit bittere noodzaak, maar ook omdat steeds meer professionals hun kennis en ervaring liever aan de meestbiedende en aantrekkelijkste tijdelijke werkgever gunnen, dan aan een vaste, die zelf de meeste eisen stelt.

80% van de personeelsboeren heeft moeite om medewerkers met de gevraagde skills en ervaring te vinden

klaagt de  Society for Human Resource Management (SHRM). Schaars talent en de kloof tussen aanbod van en vraag naar bepaalde kennis en vaardigheden is al jaren een probleem, zeker als je ook nog eens streeft naar een echt ‘divers’  medewerkersbestand. Dus huurt men in arren moede maar  freelancers in.

Inmiddels zijn er meer millennials werkzaam dan babyboomers

Volgens de recentste  bevolkingsgegevens  van het U.S. Census Bureau. Zij hebben minder moeite met de modernste technologie, zijn ook flexibeler en autonomer dan hun voorgangers. Zij zijn het, die de komende jaren de toon gaan zetten, als het gaat over ‘werk’, ‘werken’, vrije tijd en ontplooiing.

40% van de Fortune 500 bedrijven bestaan in 2025 niet meer

Verwacht Deloitte. Evidence? 52% van de Fortune 500 ondernemingen op de lijst uit 2000 is verdwenen!

Wat is er over 7 jaar over van uw huidige organisatie, denkt u?

7 Reasons To Prioritize An Agile Workforce In 2018

Zie ook:  Rethinking the workplace: Flexibility, fairness, and enlightened automation.

 

Een epidemie van grofheid – ook op het werk

Organisaties zijn de maatschappij in het klein, aldus Dr. Jia Wang, associate professor of human resource development aan Texas A&M University. Het is dan ook niet vreemd, dat als de omgangsvormen in de grote wereld verruwen, die tendens ook binnen organisaties merkbaar wordt.

Die algemene verruwing dringt dus ook door in onze professionele relaties en de dagelijkse interacties op het werk. De gruwelijke gevolgen zien we elke dag in het nieuws, dezer dagen. Om die trend effectief aan te pakken is allereerst bewustzijn nodig. Hoe uit zich die nieuwe grofheid en waarom groeit deze?

“Je hoeft niet meteen aan de grote (me too etc) schandalen te denken, het zit vaak in kleine dingen, kleine gewoonten en incidenten die opgeteld enorme consequenties kunnen hebben,” legt Dr. Wang uit. “Wanneer dat grof gedrag genoeg medewerkers raakt, kan het de sfeer en productiviteit negatief beïnvloeden en uiteindelijk ook de winst. Onaanvaardbaar gedrag, ook wel micro-aggressie genoemd, zo blijkt uit onderzoek, is een van de belangrijkste oorzaken van vermijdbaar verloop en verzuim. Indien niet snel en adequaat aangepakt creëert het een ongezonde werksfeer, ontevreden en dus deloyale werknemers.

“En pas op! Veel mensen ergeren zich aan dat soort gedrag, maar ze kiezen ervoor om te zwijgen, omdat ze hun baan niet willen verliezen of zich zorgen maken over wraakacties van op het gedrag aangesproken collega’s en meerderen,” aldus Dr. Wang. ‘Ik wil mensen helpen om weerbaar te worden en hardop te zeggen: dit kan niet, en het moet stoppen. ”

Wat raadt Dr Wang organisaties om dit probleem aan te pakken?

Definieer Acceptabel Gedrag

Alles begint met en bij de leiding. Ze moeten het goede voorbeeld geven en hun eigen acties en reacties kritisch onderzoeken. Het is nuttig, zo niet noodzakelijk, om gewenst en daarmee meteen ongewenst gedrag te expliciteren, hoe ouderwets dat ook moge klinken. En dat geldt zowel voor de normen en waarden van de organisatie als zodanig als voor het intermenselijk verkeer tussen de medewerkers. “Je kunt bijvoorbeeld een workshop houden en vragen voorbeelden te noemen die de deelnemers in de praktijk hebben meegemaakt, en wat de beste reactie daarop zou moeten zijn.”

Vervolgens moeten alle medewerkers zich bij het nieuwe beleid betrokken voelen. Daarbij is belangrijk, dat leidinggevenden bereid zijn naar feedback van hun mensen te luisteren, en eventuele angst voor repercussies weg te nemen. Helaas hebben veel mensen – ook CEO’s en andere leidinggevenden – een broertje dood aan het bespreken en bespreekbaar maken van ongewenst gedrag, zeker als zich dat hoger in de organisatie afspeelt.

Wees alert op funeste gedragspatronen

Volgens Wang is het allemaal een kwestie van cultuur, en die cultuur verander je niet als bij toverslag. Als het noodzakelijk is, zegt hij, begin dan met bijvoorbeeld tijdens het wekelijks overleg standaard een klein voorbeeld ter tafel te brengen, en te bespreken welk soort gedrag onaanvaardbaar geacht wordt en welk gedrag juist beloond en erkend moet worden. “Yes, you can educate people to be culturally aware and culturally competent.”

Definieer verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid

HR-professionals zijn bij uitstek in de positie om hier een coachende en monitorende rol op zich te nemen. In die rol treden zij op als bewakers van de bedrijfscultuur, en kunnen zij concreet beleid ontwikkelen om gedrag meetbaar te maken, sancties op te leggen en lof te geven waar die verdiend wordt.

“Wat voor bedrijfscultuur wil de organisatie creëren, bevorderen en bewaken? Hoe maak je dat beleid tastbaar? De leiding moet zich serieus committeren, en HR kan haar daarbij coachen!”

Maak je sterk voor normen en waarden

Het is niet genoeg, aldus Wang, om de verwachtingen in fraaie woorden en schoonschrift op papier te zetten en die tien of meer geboden overal op te hangen. De normen en waarderen moeten levend gehouden worden in een voortdurende dialoog en steeds indien nodig aangepast of aangescherpt worden. Medewerkers mogen niet het gevoel krijgen dat er alleen een lijstje wordt afgevinkt zij zullen haarfijn aanvoelen wat gemeend is en wat alleen voor de bühne uitgedragen wordt.

Texas A&M University. “Workplace incivility: The silent epidemic

De grootste rem op innovatie? Uw eigen management!

Volgens de ondervraagde CFO’s in een nieuw mondiaal onderzoek van Robert Half is de bestaande bureaucratie de grootste belemmering voor innovatie (30%), naast de tijd en energie die het dagelijks management ( inclusief brandjes blussen) opslokt (27%).

In deze infographic worden de resultaten van de enquête samengevat.

Volgens Robert Half’s senior director Paul McDonald lopen de meeste organisaties zichzelf voor de voeten, en creëren ze hun eigen struikelblokken op de route naar vernieuwing. In een aparte peiling van werkzoekers zei 87% dat zij de reputatie van een organisatie op het vlak van innovativiteit  als belangrijk selectiecriterium zien.

Innovatie is dus niet alleen een talentmagneet, het is ook een katalysator voor behoud en ontplooiing van de bestaande medewerkers. De CFO en CHRO kunnen een eigen rol spelen in het bevorderen van innovatie door dergelijke interne belemmeringen waar mogelijk weg te nemen. Het is zaak om onnodige bureaucratische procedures en processen te elimineren; daarbij is de input van de medewerkers niet alleen nuttig, maar noodzakelijk. Niet zelden hebben die zelf al de nodige illegale bypasses in hun workflows gerealiseerd! Ook moet vermeden worden, dat procedures en protocollen als beoordelingen en prestatiemetingen een averechts effect hebben.

Robert Half geeft de volgende do’s & don’ts  voor managers die innovatie niet in de weg willen staan:

  • Stel brainstormsessies en heidagen niet uit of af omdat iedereen te druk is.
  • Kap wilde suggesties tijdens vergaderingen niet af. Zorg voor een ‘collaborative environment’ waarin iedereen zich vrij voelt om ideeën en voorstellen ter tafel te brengen.
  • Hou de bemensing van teams niet zó krap, dat ze al moeite hebben met het afvinken van hun to-do-lijstjes. Voor echte innovatie is het nodig dat mensen zich af en toe kunnen vervelen.
  • Stel geen onrealistische doelen, verwacht niet té veel van mensen. Gun hen de tijd en de middelen.

Overigens kan een flinke dosis conservatisme of traditionalisme ook best positief uitpakken voor innovatie, zo toont de wetenschap aan.

 

Kunstmatige Intelligentie in de C-Suite?

Dat artsen geholpen door intelligente systemen betere diagnoses stellen en effectievere zorg verlenen is geen nieuws. Waarom zouden ze dan directies niet ook kunnen helpen?

Eenvoudige repetitieve taken, die kunnen natuurlijk best overgenomen worden door machines, ook als er enige intelligentie bij nodig is. Maar de keuzes die in de C-Suite overwogen en gemaakt worden, die zijn zo uniek en bijzonder – dat proces kun je toch niet automatiseren? Dat kunnen alleen ervaren ‘leiders’ met voldoende kennis, talent en inzicht. Toch?

Toch laten ook medisch specialisten zich tegenwoordig al helpen, door machines die oneindig veel klinische en genetische data analyseren om daarna een diagnose- dan wel behandelsuggestie te spuien. Uit recent onderzoek blijkt dat artsen die zelflerende algoritmen mee laten denken bij de behandeling van uitgezaaide borstkanker 85% minder fouten maakten dan hun collegae die vooral op hun eigen expertise vertrouwden.

Foute beslissingen in de C-Suite zijn dure beslissingen. Ruim 50% van de Fortune 500 bedrijven zullen binnen tien jaar verdwenen zijn, door slordige M&A’s, verkeerd gekozen productinnovaties en mislukte pogingen tot ‘digitale transformatie’. Er wordt ook wel veel gevraagd van de huidige generatie CEO’s, CMO’s en CFO’s. Volgens een onderzoek van McKinsey uit 2015 denkt slechts 16% van de board directors dat ze echt begrijpen hoe de dynamiek van hun bedrijfstak zich ontwikkelt en hoe zij de nieuwste technologie kunnen inzetten om te overleven.  Hun business is té complex geworden, en verandert zo snel, dat deze zonder intelligente systemen niet meer is bij te benen.

Kunstmatige Intelligentie wordt dan niet ingezet om leiderschap of governance over te nemen (alhoewel, compliance management…)  maar eerder dient men de rol van technologie te zien in termen van augmented board intelligence.

AI (Artificial intelligence)  wordt onmisbaar en cruciaal voor de strategische besluitvorming en effectieve kapitaalallocatie. Met AI ondersteunde besluitvorming creëer je een onmisbaar concurrentievoordeel, net als elektriciteit dat deed in de industriële revolutie en ERP-software tijdens de informatierevolutie.

AI heeft de medische wetenschap op drie manieren vooruit geholpen: door de mogelijkheid om enorme hoeveelheden gegevens te analyseren, door daarnaast unieke individuele casussen tot de bodem uit te pluizen en ten derde door wereldwijd best practices vast te stellen en te verzamelen. Daar bovenop komt nog de steeds vriendelijker techniek zelf, zoals in advanced analytics, machine learning, en natural language processing.

Organisaties kunnen met AI ‘het genoom van de eigen organisatie gedetailleerd mappen’ op basis van alle eigen data, en de concurrentiepositie wegen aan de hand van nog bredere dataverzamelingen. Ze kunnen intelligente systemen  vragen om alle processen te onderzoeken en optimalisatievoorstellen te doen. Ze kunnen de winstgevendheid verbeteren door optimaal middelen in te zetten. Ze kunne scenario’s uitdenken en uittesten, en zo betere strategische plannen maken.

Directies (en RvC’s) die in staat zijn, zowel cognitief als emotioneel, om een plaats voor AI in te ruimen aan de directie-tafel,  vergroten hun voorsprong op ‘legacy’ organisaties steeds verder.

Creëer waarde uit waarden

Organisaties met een sterke, positieve cultuur presteren aantoonbaar beter dan hun peers op aspecten als klanttevredenheid, kwaliteit, productiviteit en ja, ook qua winstgevendheid. De afwezigheid van een ‘gezonde’ bedrijfscultuur creëert en verergert vele soorten en gradaties van risico’s voor de organisatie.

Recent onderzoek van de National Association of Corporate Directors concludeert, dat bij nog niet de helft van de ondernemingen de ‘board’ zich bemoeit om enige afstemming tussen missie, waarden & normen en strategie te monitoren, laat staan bewerkstelligen. En slechts 50 procent zegt dat ze het concept ‘buzz at the bottom’ begrijpen – hoe de bedrijfscultuur zich vertaalt in normen en gedrag op de werkvloer bij rank-and-file medewerkers.

Culture as a Corporate Asset: Translate Values into Value  is de titel van het Blue Ribbon Commission Report van de NACD van dit jaar. Het document biedt directies de volgende waardevolle informatie:

  • Een definitie van organisatiecultuur: wat zijn de belangrijkste aspecten
  • Prioriteiten voor actie voor de Board en ‘dedicated’ functies
  • 10 strategische aanbevelingen voor het bevorderen en monitoren van de bedrijfscultuur

Vanwege het belang van dit onderwerp heeft de NACD besloten dit rapport gratis ter beschikking te stellen. Vul het formulier in om uw exemplaar te downloaden!

Is CEO-talent echt zo schaars?

De laatste jaren wordt er veel en graag geklaagd over de ‘krankzinnige beloningen’ die CEO’s van (grote) bedrijven al dan niet verdienen. Bij een S&P500 bedrijf gaan de heren gemiddeld met $11 miljoen per jaar naar huis, de dames verdienen nog meer. Slechts zelden vraagt het jaloerse journaille zich af, wat voor mensen dat zijn, die een groot bedrijf kunnen runnen, en of dergelijke dames en heren dik gezaaid zijn.

Terwijl in onze huidige economie het antwoord op die vraag toch cruciaal is, om te bepalen of de gemiddelde CEO-betaling inmiddels buitensporig hoog is.  Als CEO-talent schaars is, stijgt de ‘prijs’ die je ervoor moet betalen natuurlijk. En, zo stellen Nicholas Donatiello, David F. Larcker en Brian Tayan in hun onderzoeksverslag CEO talent, A dime a dozen, or worth its weight in gold?, hoe schaarser dat talent, hoe belangrijker het voor de RvC is om adequaat aandacht te besteden aan talentontwikkeling, opvolgingsplanning en de manier waarop de prestaties van de zittende CEO worden gemeten en gewaardeerd.

Om  meer inzicht in omvang en kwaliteit van de markt voor CEO-talent te krijgen ondervroegen zij 113 non-executive directors van Fortune 250-bedrijven. En het was overduidelijk, dat althans die bestuurders oordelen, dat de CEO-functie extreem zwaar en uitdagend is (beaamt liefst 98%), en dat niet meer dan een handvol andere managers gekwalificeerd is om de positie te vervullen.

Gevraagd om te schatten hoeveel leidinggevenden in- dan wel extern in staat zijn om de CEO-rol in hun bedrijf te vervullen, zijn ze overtuigd dat er nog geen 4 de vereiste kennis, ervaring en vaardigheden hebben. Op de vraag hoe veel leidinggevenden de CEO-rol bij hun grootste concurrent zouden kunnen vervullen, minstens zo goed als de huidige,  gaat het aantal kandidaten licht omhoog tot 6 gemiddeld. De CEO’s in hun branche beschikken over specifieke kwaliteiten, die extreem moeilijk zijn te repliceren. Ook is dat top talent, zo stellen ze, cruciaal voor het succes van hun bedrijf. Het werven en selecteren van opvolgers is dan ook voorwaar geen sinecure.

Met andere woorden: het aanbod van CEO-talent  is zeer beperkt, en er is sprake van sterke concurrentie. Doordat sprake is van een krappen én inefficiënte arbeidsmarkt, voelt het management minder druk om te presteren, er kan zelfs snel sprake zijn van verstoring van het machtsevenwicht tussen de CEO en de RvC – hetgeen zich vertaalt in de compensatie. Als kandidaten om de huidige CEO te vervangen extreem schaars zijn,  zal de beoordeling van zijn of haar functioneren snel niet al te objectief zijn.  De resulterende risico-aversie kan de board er gemakkelijk toe bewegen prestaties en gedrag (Weinstein!) te tolereren, die niet aanvaardbaar zouden zijn, wanneer er een forse ‘pool’ van alternatief talent beschikbaar was.

Het is dus niet gek, dat commissarissen minder dan aandeelhouders problemen hebben met die hoge beloningen…

CEO talent, A dime a dozen, or worth its weight in gold?, Nicholas Donatiello, David F. Larcker en Brian Tayan, Stanford Closer Look Series, September 27, 2017

 

Terug naar kantoor

Ooit werd het concept ‘vanuit huis werken’ smalend gewantrouwd, maar nu is het algemeen geaccepteerd. In de afgelopen 20 jaar is de mogelijkheid van teleforensen  – van ’s ochtends eerst thuis je email afwerken tot volledig en full time vanuit huis werken – geëvolueerd van een ‘niche’ gunst tot een werkgever-USP voor schaars talent.

Telewerken: groene inspiratie

‘Telewerken” ontstond vanuit de zorg voor het milieu, als alternatief voor het vervuilende forensenverkeer. In een boek uit 1973, The Telecommunications-Transportation Tradeoff: Options for Tomorrow stelde voormalige NASA-ingenieur Jack Nilles een wereld voor, waarin werkers zich zouden melden op kleine satellietkantoren, dichter bij huis dan het hoofdkantoor van de werkgever in de city. Zijn Utopia kende een “geavanceerd telecommunicatie- en informatiesysteem” – het internet – dat pas decennia later echt tot die hoofdkantoren en later ook de huizen in suburbia zou doordringen. En het waren ook Amerikaanse bedrijven, die gingen experimenteren met de visie van Nilles, of een versie ervan. In de jaren tachtig laat J.C. Penney zijn callcenter medewerkers bijvoorbeeld al vanuit huis werken. Een echte push kwam er met de  Clean Air Act van 1990, die bedrijven met meer dan 100 werknemers in ernstig vervuilde gebieden zoals Chicago en New York dwong om het forensen van hun personeel te verminderen. Een aardige bijvangst was, dat de kantoren met flexplekken veel kleiner en dus goedkoper konden worden.

Stand van zaken teleforensen

Wereldwijd werkt vandaag  ongeveer 20 procent van de werknemers geheel of gedeeltelijk vanuit huis, nog afgezien van de millennials die langdurig internetten vanuit hun favoriete koffiebar. Alomtegenwoordige Wi-Fi  en videocommunicatie maken dat mogelijk; in de VS biedt nu meer dan 60 procent van de bedrijven de mogelijkheid van thuiswerken. Volgens het CBS werken van de ruim 8 miljoen werkenden in ons land  bijna 3 miljoen (deels) thuis. We hebben sinds vorig jaar zelfs een wet die werknemers meer mogelijkheden geeft, om op voor hen gunstige tijden op kantoor dan wel thuis te werken.

Groeiende bezwaren

Maar inmiddels klinken er ook de eerste bezwaren, dat die veelgeroemde vrijheid ook ten koste gaat van de bedrijfscultuur, van de binding met collega’s, van die zo noodzakelijke communicatie en uiteindelijk ook van de productiviteit. Voor sommige werkgevers is het genoeg geweest. IBM, ooit een telecommutingpionier, gaf duizenden medewerkers nog onlangs een ultimatum: kom terug naar je dichtstbijzijnde kantoor, of zoek een nieuwe baan. Ruim 20 opeenvolgende tegenvallende kwartaalcijfers gaven IBM’s HR-managers (en hun CEO) de idee, dat hun werknemers beter zouden presteren in de fysieke nabijheid van collega’s. Yahoo! Inc nam een soortgelijke maatregelen, net als Best Buy Co. en Honeywell International. De medewerkers waren niet blij – vanuit huis werken biedt de noodzakelijke flexibele werktijden die juist ouders met kleine kinderen die beiden (moeten) werken  node missen.

Een van de argumenten van de organisaties die terugkomen op het idee van thuiswerken is  dat de huidige functies heel anders zijn en andere eisen stellen dan de Tayloristische silo-taken van vroeger. Steeds vaker kiest men voor multifunctionele projectteams. En die teams zouden veel effectiever hun werk doen, als de leden elkaar kunnen zien, horen en ruiken – essentialia voor succesvolle communicatie, die ook facebook of skype niet kan bieden. En ja, de flexibiliteit van teleforensen vergroot de arbeidskansen van vrouwen – maar een recent artikel op HBR.org wijst ook uit dat hun eenzaamheid daardoor onrustbarend toeneemt

Daarnaast steekt (door de crisis?) het oude wantrouwen ook de kop weer op – zijn die mannen en vrouwen wel echt al die tijd met hun werk bezig?

Algoritmen recruitmentsector talent management

Algoritmen in recruitmentsector op zoek naar soft skills?

Het gonst van de geruchten:  Facebook en Linkedin staan op het punt om de werving- en selectiemarkt te ‘uberiseren’. Betekent dat een disruptief einde voor de recruitmentsector?

Het spook van de almaar voortschrijdende automatisering steekt overal zijn dreigende kop op. Zoeken de zelflerende systemen van de social media straks op aanvraag  voor u de beste nieuwe marketeer, CFO of commissaris?  Verslaan de algoritmen de duurste recruiters en headhunters?

Gek eigenlijk – naarmate geautomatiseerde processen onze taken overnemen stijgt de vraag naar competenties die de machines voorshands missen: de zogenaamde ‘soft skills’ worden voor welhaast elke functie cruciaal. Zal Kunstmatige Intelligentie in staat zijn emotionele intelligentie en communicatievaardigheden te meten? In elk geval nu al uw geaardheid en seks-drive

De jacht op talent wordt steeds competitiever en duurder. Forbes schat de markt voor de betreffende diensten op een slordige $200 miljard, en daar ligt dus in elk geval een financiële incentive voor  kunstmatig-intelligente analyse van alle op social media beschikbare data.  Menselijke recruiters mogen  op grond van de huidige privacywetgeving alleen op héél goede gronden de sociale-media-profielen van kandidaten te checken, zo stelde nog onlangs de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). Maar of dat soort restricties voor AI gehandhaafd zouden kunnen worden?

Werving en selectie gaan eigenlijk over het voorspellen van toekomstig gedrag. Zal deze kandidaat een positieve bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie? Het is onwaarschijnlijk dat  HRM-analytics, hoe ‘predictive’ ook  op afzienbare termijn de menselijke recruiter (geheel) zal kunnen vervangen. Wel zal uit Big Data automatisch een shortlist met kansrijke kandidaten opgesteld kunnen worden. Om uit die groep de best passende te kiezen moeten we maar blijven vertrouwen op de subjectieve ervaring,  het ‘gevoel’ en – ja ook! – de bias van uzelf en uw pee-zetter.

Pagina 1 of 2

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén