Categorie: Talent management

Creëer waarde uit waarden

Organisaties met een sterke, positieve cultuur presteren aantoonbaar beter dan hun peers op aspecten als klanttevredenheid, kwaliteit, productiviteit en ja, ook qua winstgevendheid. De afwezigheid van een ‘gezonde’ bedrijfscultuur creëert en verergert vele soorten en gradaties van risico’s voor de organisatie.

Recent onderzoek van de National Association of Corporate Directors concludeert, dat bij nog niet de helft van de ondernemingen de ‘board’ zich bemoeit om enige afstemming tussen missie, waarden & normen en strategie te monitoren, laat staan bewerkstelligen. En slechts 50 procent zegt dat ze het concept ‘buzz at the bottom’ begrijpen – hoe de bedrijfscultuur zich vertaalt in normen en gedrag op de werkvloer bij rank-and-file medewerkers.

Culture as a Corporate Asset: Translate Values into Value  is de titel van het Blue Ribbon Commission Report van de NACD van dit jaar. Het document biedt directies de volgende waardevolle informatie:

  • Een definitie van organisatiecultuur: wat zijn de belangrijkste aspecten
  • Prioriteiten voor actie voor de Board en ‘dedicated’ functies
  • 10 strategische aanbevelingen voor het bevorderen en monitoren van de bedrijfscultuur

Vanwege het belang van dit onderwerp heeft de NACD besloten dit rapport gratis ter beschikking te stellen. Vul het formulier in om uw exemplaar te downloaden!

Is CEO-talent echt zo schaars?

De laatste jaren wordt er veel en graag geklaagd over de ‘krankzinnige beloningen’ die CEO’s van (grote) bedrijven al dan niet verdienen. Bij een S&P500 bedrijf gaan de heren gemiddeld met $11 miljoen per jaar naar huis, de dames verdienen nog meer. Slechts zelden vraagt het jaloerse journaille zich af, wat voor mensen dat zijn, die een groot bedrijf kunnen runnen, en of dergelijke dames en heren dik gezaaid zijn.

Terwijl in onze huidige economie het antwoord op die vraag toch cruciaal is, om te bepalen of de gemiddelde CEO-betaling inmiddels buitensporig hoog is.  Als CEO-talent schaars is, stijgt de ‘prijs’ die je ervoor moet betalen natuurlijk. En, zo stellen Nicholas Donatiello, David F. Larcker en Brian Tayan in hun onderzoeksverslag CEO talent, A dime a dozen, or worth its weight in gold?, hoe schaarser dat talent, hoe belangrijker het voor de RvC is om adequaat aandacht te besteden aan talentontwikkeling, opvolgingsplanning en de manier waarop de prestaties van de zittende CEO worden gemeten en gewaardeerd.

Om  meer inzicht in omvang en kwaliteit van de markt voor CEO-talent te krijgen ondervroegen zij 113 non-executive directors van Fortune 250-bedrijven. En het was overduidelijk, dat althans die bestuurders oordelen, dat de CEO-functie extreem zwaar en uitdagend is (beaamt liefst 98%), en dat niet meer dan een handvol andere managers gekwalificeerd is om de positie te vervullen.

Gevraagd om te schatten hoeveel leidinggevenden in- dan wel extern in staat zijn om de CEO-rol in hun bedrijf te vervullen, zijn ze overtuigd dat er nog geen 4 de vereiste kennis, ervaring en vaardigheden hebben. Op de vraag hoe veel leidinggevenden de CEO-rol bij hun grootste concurrent zouden kunnen vervullen, minstens zo goed als de huidige,  gaat het aantal kandidaten licht omhoog tot 6 gemiddeld. De CEO’s in hun branche beschikken over specifieke kwaliteiten, die extreem moeilijk zijn te repliceren. Ook is dat top talent, zo stellen ze, cruciaal voor het succes van hun bedrijf. Het werven en selecteren van opvolgers is dan ook voorwaar geen sinecure.

Met andere woorden: het aanbod van CEO-talent  is zeer beperkt, en er is sprake van sterke concurrentie. Doordat sprake is van een krappen én inefficiënte arbeidsmarkt, voelt het management minder druk om te presteren, er kan zelfs snel sprake zijn van verstoring van het machtsevenwicht tussen de CEO en de RvC – hetgeen zich vertaalt in de compensatie. Als kandidaten om de huidige CEO te vervangen extreem schaars zijn,  zal de beoordeling van zijn of haar functioneren snel niet al te objectief zijn.  De resulterende risico-aversie kan de board er gemakkelijk toe bewegen prestaties en gedrag (Weinstein!) te tolereren, die niet aanvaardbaar zouden zijn, wanneer er een forse ‘pool’ van alternatief talent beschikbaar was.

Het is dus niet gek, dat commissarissen minder dan aandeelhouders problemen hebben met die hoge beloningen…

CEO talent, A dime a dozen, or worth its weight in gold?, Nicholas Donatiello, David F. Larcker en Brian Tayan, Stanford Closer Look Series, September 27, 2017

 

Terug naar kantoor

Ooit werd het concept ‘vanuit huis werken’ smalend gewantrouwd, maar nu is het algemeen geaccepteerd. In de afgelopen 20 jaar is de mogelijkheid van teleforensen  – van ’s ochtends eerst thuis je email afwerken tot volledig en full time vanuit huis werken – geëvolueerd van een ‘niche’ gunst tot een werkgever-USP voor schaars talent.

Telewerken: groene inspiratie

‘Telewerken” ontstond vanuit de zorg voor het milieu, als alternatief voor het vervuilende forensenverkeer. In een boek uit 1973, The Telecommunications-Transportation Tradeoff: Options for Tomorrow stelde voormalige NASA-ingenieur Jack Nilles een wereld voor, waarin werkers zich zouden melden op kleine satellietkantoren, dichter bij huis dan het hoofdkantoor van de werkgever in de city. Zijn Utopia kende een “geavanceerd telecommunicatie- en informatiesysteem” – het internet – dat pas decennia later echt tot die hoofdkantoren en later ook de huizen in suburbia zou doordringen. En het waren ook Amerikaanse bedrijven, die gingen experimenteren met de visie van Nilles, of een versie ervan. In de jaren tachtig laat J.C. Penney zijn callcenter medewerkers bijvoorbeeld al vanuit huis werken. Een echte push kwam er met de  Clean Air Act van 1990, die bedrijven met meer dan 100 werknemers in ernstig vervuilde gebieden zoals Chicago en New York dwong om het forensen van hun personeel te verminderen. Een aardige bijvangst was, dat de kantoren met flexplekken veel kleiner en dus goedkoper konden worden.

Stand van zaken teleforensen

Wereldwijd werkt vandaag  ongeveer 20 procent van de werknemers geheel of gedeeltelijk vanuit huis, nog afgezien van de millennials die langdurig internetten vanuit hun favoriete koffiebar. Alomtegenwoordige Wi-Fi  en videocommunicatie maken dat mogelijk; in de VS biedt nu meer dan 60 procent van de bedrijven de mogelijkheid van thuiswerken. Volgens het CBS werken van de ruim 8 miljoen werkenden in ons land  bijna 3 miljoen (deels) thuis. We hebben sinds vorig jaar zelfs een wet die werknemers meer mogelijkheden geeft, om op voor hen gunstige tijden op kantoor dan wel thuis te werken.

Groeiende bezwaren

Maar inmiddels klinken er ook de eerste bezwaren, dat die veelgeroemde vrijheid ook ten koste gaat van de bedrijfscultuur, van de binding met collega’s, van die zo noodzakelijke communicatie en uiteindelijk ook van de productiviteit. Voor sommige werkgevers is het genoeg geweest. IBM, ooit een telecommutingpionier, gaf duizenden medewerkers nog onlangs een ultimatum: kom terug naar je dichtstbijzijnde kantoor, of zoek een nieuwe baan. Ruim 20 opeenvolgende tegenvallende kwartaalcijfers gaven IBM’s HR-managers (en hun CEO) de idee, dat hun werknemers beter zouden presteren in de fysieke nabijheid van collega’s. Yahoo! Inc nam een soortgelijke maatregelen, net als Best Buy Co. en Honeywell International. De medewerkers waren niet blij – vanuit huis werken biedt de noodzakelijke flexibele werktijden die juist ouders met kleine kinderen die beiden (moeten) werken  node missen.

Een van de argumenten van de organisaties die terugkomen op het idee van thuiswerken is  dat de huidige functies heel anders zijn en andere eisen stellen dan de Tayloristische silo-taken van vroeger. Steeds vaker kiest men voor multifunctionele projectteams. En die teams zouden veel effectiever hun werk doen, als de leden elkaar kunnen zien, horen en ruiken – essentialia voor succesvolle communicatie, die ook facebook of skype niet kan bieden. En ja, de flexibiliteit van teleforensen vergroot de arbeidskansen van vrouwen – maar een recent artikel op HBR.org wijst ook uit dat hun eenzaamheid daardoor onrustbarend toeneemt

Daarnaast steekt (door de crisis?) het oude wantrouwen ook de kop weer op – zijn die mannen en vrouwen wel echt al die tijd met hun werk bezig?

Algoritmen recruitmentsector talent management

Algoritmen in recruitmentsector op zoek naar soft skills?

Het gonst van de geruchten:  Facebook en Linkedin staan op het punt om de werving- en selectiemarkt te ‘uberiseren’. Betekent dat een disruptief einde voor de recruitmentsector?

Het spook van de almaar voortschrijdende automatisering steekt overal zijn dreigende kop op. Zoeken de zelflerende systemen van de social media straks op aanvraag  voor u de beste nieuwe marketeer, CFO of commissaris?  Verslaan de algoritmen de duurste recruiters en headhunters?

Gek eigenlijk – naarmate geautomatiseerde processen onze taken overnemen stijgt de vraag naar competenties die de machines voorshands missen: de zogenaamde ‘soft skills’ worden voor welhaast elke functie cruciaal. Zal Kunstmatige Intelligentie in staat zijn emotionele intelligentie en communicatievaardigheden te meten? In elk geval nu al uw geaardheid en seks-drive

De jacht op talent wordt steeds competitiever en duurder. Forbes schat de markt voor de betreffende diensten op een slordige $200 miljard, en daar ligt dus in elk geval een financiële incentive voor  kunstmatig-intelligente analyse van alle op social media beschikbare data.  Menselijke recruiters mogen  op grond van de huidige privacywetgeving alleen op héél goede gronden de sociale-media-profielen van kandidaten te checken, zo stelde nog onlangs de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). Maar of dat soort restricties voor AI gehandhaafd zouden kunnen worden?

Werving en selectie gaan eigenlijk over het voorspellen van toekomstig gedrag. Zal deze kandidaat een positieve bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie? Het is onwaarschijnlijk dat  HRM-analytics, hoe ‘predictive’ ook  op afzienbare termijn de menselijke recruiter (geheel) zal kunnen vervangen. Wel zal uit Big Data automatisch een shortlist met kansrijke kandidaten opgesteld kunnen worden. Om uit die groep de best passende te kiezen moeten we maar blijven vertrouwen op de subjectieve ervaring,  het ‘gevoel’ en – ja ook! – de bias van uzelf en uw pee-zetter.

high potentials pwc duitsland

High Potentials werken liever bij PwC dan bij McKinsey

Er woedt een felle strijd om de gunst van nieuw talent. In Duitsland wint PwC.

Op twee staat McKinsey, EY en BCG volgen op plaats 3 en 4. Niet eerder werd zo fel geconcurreerd op de markt voor afstudeerders, die geacht worden uit te kunnen groeien tot een nieuwe generatie ‘consultants’. De traditionele spelers als McKinsey, BCG en Roland Berger und Co moeten steeds vaker hun meerdere erkennen in de Big Four, die steeds meer financiële en vooral digitaliseringsadviezen de markt in zetten.

Meer lezen

Hoe (goed) meten ondernemingen de performance van hun CEO?

Beleggers roepen al jaren dat de beloning van de CEO meer en beter moet aansluiten bij de prestaties van de door hen geleide onderneming. Het kan nóg beter!

Steeds vaker zetten beleggers vraagtekens bij de hoogte van de gestelde targets, waarop de CEO beoordeeld wordt. En met reden – het jaarinkomen van een gemiddelde CEO van een groot bedrijf in de US ( van de S&P 500 bedrijven) steeg in 2016 met een miljoen dollar tot $11,7 miljoen. Ze hebben als groep goed gepresteerd blijkbaar – maar er blijkt ook een enorme ‘vrijheid’ te bestaan in de manier waarop de doelen en criteria voor dat goed presteren gesteld worden.

Meer lezen

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén