Heeft u zich ook wel eens afgevraagd waarom veel non-valeurs zo gemakkelijk steeds hogerop komen? Mannen en vrouwen die niets gepresteerd hebben en toch steeds hoger op de maatschappelijke ladder klimmen?
We kennen allemaal het adagium In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence, uit de klassieker The Peter Principle (1969). Daarin wees de Canadese opleidingsdeskundige Laurence J. Peter op die “altijd en overal ervaren hinder” van incompetente managers. Wetenschappelijk onderzoek, gepubliceerd onder de titel Performance for Pay? The Relation Between CEO Incentive Compensation and Future Stock Price Performance bevestigde het (effect van het) Peter-principle: het concludeerde dat beter betaalde CEO’s slechter presteren.
De vraag blijft: hoe komt het dan dat die op zijn best middelmatige managers toch carrière maken? Het antwoord op die vraag is, volgens ene Rob Wyse op Linkedin, dat Boards en ‘bosses of bosses’ bang zijn om echte kwaliteit te erkennen en benoemen. Als je moet kiezen tussen een veelbelovend talent zonder ervaring en een onopvallende maar wel ervaren manager, wie kies je dan? Zie de benoeming van onze nieuwe minister van Buitenlandse Zaken… Middelmatige leiders nemen bij werving en selectie liever geen risico’s – en voorkomen daarmee veel eclatante succes-stories, net zo goed als eclatante mislukkingen.
De middelmaat floreert dus, omdat diens baas bang is om nat te gaan. Het eindresultaat is dat we (bijna) allemaal kampen met dure managers die slecht werk afleveren. En die middelmatige managers vind je niet alleen aan de top, maar overal in de hiërarchie. Voor echte talenten rest een simpele keuze: blijven zitten en ook middelmaat worden, of vertrekken om elders heil te zoeken.
Nieuw onderzoek van het Amerikaanse US National Bureau of Economic Research onderbouwt weer het inzicht van Peter, dat de gewoonte, om goed presteren in één rol te belonen met promotie tot manager, funest uitpakt – omdat die managementrol totaal andere vaardigheden vereist. Fantastische docenten zijn niet noodzakelijkerwijs geweldige schoolleiders. Iemand die een ster is in het aan de man brengen van wat dan ook, kan hopeloos zijn als manager van een team van diezelfde dingenverkopers.
Onderzoekers Alan Benson van de Carlson School of Management, Danielle Li van MIT Sloan en Kelly Shue van de Yale School of Management, analyseerden de carrières van meer dan 53.000 verkopers bij 214 Amerikaanse bedrijven. Hun onderzoek bevestigde dat de best presterende salesmensen vaker bevorderd werden tot manager dan hun minder scorende copllega’s. Maar hoe beter verkoper was, hoe slechter hij of zij is als manager. Teams onder leiding van managers die minstens tweemaal zoveel verkochten als hun collega’s realiseren gemiddeld een omzetdaling van 7,5%, terwijl teams die geleid worden door eerder onopvallend scorende verkopers de omzetten vaak juist zien stijgen.
De wetenschappers stellen een nieuw experiment voor: identificeer eens, welke eigenschappen excellente managers binnen uw eigen organisatie kenmerken, en promoveer die werknemers, die deze eigenschappen en vaardigheden bezitten. Alleen kijken naar kwantitatieve prestaties in een uitvoerende functie, bij beoordelingen en loopbaanplanning, is kortzichtig en werkt uiteindelijk averechts – en die traditie is dus wellicht verder bewijs, dat het zittend management zelf het resultaat is van het Peter Principle.
