Categorie: ICT & Finance (Pagina 2 van 4)

Accountants zijn hardleers. Zijn zelflerende systemen de oplossing?

Het lukt de kantoren maar niet om hen kerntaak, de controle, naar behoren uit te voeren. Zal Kunstmatige Intelligentie hier helpen?

Uit de eerste rapportage over de cultuurmeter van de NBA, een vragenlijst die accountantsorganisaties zou moeten helpen een kwaliteitsgerichte cultuur te ontwikkelen, bleek onlangs dat, volgens de accountants zelf, zowel de aandacht voor de eigen professionalisering als hun lerend vermogen ernstig tekortschieten . Twee jaar geleden begon de NBA met dit zelfonderzoek en eind juni verscheen de eerste analyse, gebaseerd op 7.274 vragenlijsten die negentig accountantsorganisaties invulden. Daaronder overigens niet de Grote Vier; deze werden en worden apart beoordeeld door de Autoriteit Financiële Markten (AFM), voor wat betreft de controlekwaliteit.  “De accountancysector dient nog hard te werken aan het herstel van gerechtvaardigd vertrouwen in het oordeel van de accountants zoals opgenomen in de accountantsverklaring”, stelt de toezichthouder. Streven van de AFM is dat van de wettelijke controles door oob-accountantsorganisaties binnen drie tot vijf jaar “slechts een beperkt aantal van onvoldoende kwaliteit” is.  Alle vier de grote kantoren kregen in 2016 boetes opgelegd door de AFM, omdat zij tekort schoten bij de controle van jaarrekeningen.

Dat die kwalijke kwaliteit geen Nederlandse eigenaardigheid is, moge blijken uit het feit en bericht dat PwC UK erin geslaagd is binnen zes maanden twee keer een recordboete te krijgen van de  accounting watchdog van het United Kingdom,  de Financial Reporting Council.  Vanwege “misconduct” tijdens de controle van de boeken van de RSM Tenon Group moest PwC medio augustus van dit jaar 5.1 miljoen pond (€5,66 miljoen) betalen – eigenlijk 6 miljoen pond, maar ze kregen een korting omdat ze niet protesteerden. In mei van dit jaar betaalde PwC ook al de hoogste boete tot dan toe vanwege gebrekkige controle van Connaught Plc, namelijk 5 miljoen Britse ponden.

Met de nieuwe boete verbeterde PwC dus binnen de zes maanden zijn eigen record. “Het spijt ons zeer dat ons controlewerk tekortschoot,” aldus de communicatiemevrouw van PwC. “Wij streven voortdurend naar verbetering van onze audit processen, op basis van interne reviews en de rapportages van externe toezichthouders.”

Het is te hopen dat de ‘zelflerende systemen’ en slimme algoritmes die de kantoren nu zeggen te ontwikkelen, aanzienlijk beter zullen presteren dan hun scheppers en leermeesters…

Kunstmatige Intelligentie in de C-Suite?

Dat artsen geholpen door intelligente systemen betere diagnoses stellen en effectievere zorg verlenen is geen nieuws. Waarom zouden ze dan directies niet ook kunnen helpen?

Eenvoudige repetitieve taken, die kunnen natuurlijk best overgenomen worden door machines, ook als er enige intelligentie bij nodig is. Maar de keuzes die in de C-Suite overwogen en gemaakt worden, die zijn zo uniek en bijzonder – dat proces kun je toch niet automatiseren? Dat kunnen alleen ervaren ‘leiders’ met voldoende kennis, talent en inzicht. Toch?

Toch laten ook medisch specialisten zich tegenwoordig al helpen, door machines die oneindig veel klinische en genetische data analyseren om daarna een diagnose- dan wel behandelsuggestie te spuien. Uit recent onderzoek blijkt dat artsen die zelflerende algoritmen mee laten denken bij de behandeling van uitgezaaide borstkanker 85% minder fouten maakten dan hun collegae die vooral op hun eigen expertise vertrouwden.

Foute beslissingen in de C-Suite zijn dure beslissingen. Ruim 50% van de Fortune 500 bedrijven zullen binnen tien jaar verdwenen zijn, door slordige M&A’s, verkeerd gekozen productinnovaties en mislukte pogingen tot ‘digitale transformatie’. Er wordt ook wel veel gevraagd van de huidige generatie CEO’s, CMO’s en CFO’s. Volgens een onderzoek van McKinsey uit 2015 denkt slechts 16% van de board directors dat ze echt begrijpen hoe de dynamiek van hun bedrijfstak zich ontwikkelt en hoe zij de nieuwste technologie kunnen inzetten om te overleven.  Hun business is té complex geworden, en verandert zo snel, dat deze zonder intelligente systemen niet meer is bij te benen.

Kunstmatige Intelligentie wordt dan niet ingezet om leiderschap of governance over te nemen (alhoewel, compliance management…)  maar eerder dient men de rol van technologie te zien in termen van augmented board intelligence.

AI (Artificial intelligence)  wordt onmisbaar en cruciaal voor de strategische besluitvorming en effectieve kapitaalallocatie. Met AI ondersteunde besluitvorming creëer je een onmisbaar concurrentievoordeel, net als elektriciteit dat deed in de industriële revolutie en ERP-software tijdens de informatierevolutie.

AI heeft de medische wetenschap op drie manieren vooruit geholpen: door de mogelijkheid om enorme hoeveelheden gegevens te analyseren, door daarnaast unieke individuele casussen tot de bodem uit te pluizen en ten derde door wereldwijd best practices vast te stellen en te verzamelen. Daar bovenop komt nog de steeds vriendelijker techniek zelf, zoals in advanced analytics, machine learning, en natural language processing.

Organisaties kunnen met AI ‘het genoom van de eigen organisatie gedetailleerd mappen’ op basis van alle eigen data, en de concurrentiepositie wegen aan de hand van nog bredere dataverzamelingen. Ze kunnen intelligente systemen  vragen om alle processen te onderzoeken en optimalisatievoorstellen te doen. Ze kunnen de winstgevendheid verbeteren door optimaal middelen in te zetten. Ze kunne scenario’s uitdenken en uittesten, en zo betere strategische plannen maken.

Directies (en RvC’s) die in staat zijn, zowel cognitief als emotioneel, om een plaats voor AI in te ruimen aan de directie-tafel,  vergroten hun voorsprong op ‘legacy’ organisaties steeds verder.

Transparency International lanceert nieuw Anti-Bribery & Corruption portal

Transparency International UK brengt ons een nieuwe online ‘tool ‘, die organisaties helpt omkoping en corruptie  te zien en effectief aan te pakken.

Op basis van de verzamelde deskundigheid van meer dan 120 experts in compliance en (internationale) wet- en regelgeving geeft deze gids actuele en diepgaande informatie over de U.S. Foreign Corrupt Practices Act,  de U.K. Bribery Act, andere nationale wetgevingsvoorbeelden én de betreffende ISO37001 standaard. De tool sluit aan bij de huidige geglobaliseerde business context en de bijbehorende opkomst van internationale standaarden, die verder (kunnen) gaan dan lokale anti-witwas en corruptieregelgeving.

Het instrument pretendeert consistente en implementeerbare protocollen  te bieden voor bedrijven die in meerdere jurisdicties opereren, en doet dat via 18 modules die aspecten behandelen als risicobeoordeling, due diligence, third-party management, hoe met prikkels gedrag te beïnvloeden en bovendien een gratis e-learning cursus. Naast de platte omkoping  behandelt deze Anti-Bribery Guide ook andere corruptierisico’s, waarvan organisaties zich steeds meer bewust moeten zijn, zoals politiek engagement, toezicht en handhaving, en transparantie in de financiële en overige rapportage.

Volgens Robert Barrington, Executive Director Transparency International UK, mag dit hulpmiddel van Transparency International niet ontbreken in de moderne compliance-toolkit:

This new guide will serve as an important tool for businesses looking to navigate the complex field of anti-bribery compliance in the modern world. It should be saved in the bookmarks of every single compliance officer or in-house lawyer who is serious about the reputation of their organisation.”

Is Greed echt wel zo Good?

In de wereld van de Haute Finance is het de (bijna) algemene consensus, dat je om echt te slagen genadeloos moet zijn.  En de wetenschap leek dat vooroordeel te ondersteunen. Uit onderzoek  bleek dat succesvolle leiders vaak lijden aan een vorm van psychopathie. Ze kunnen overkomen als zelfverzekerd en charmant, en zijn zeer ambitieus. Andere wetenschappers onthulden dat dergelijke psychopaten zeker in grote organisaties vaak snel carrière maken. Weer ander onderzoek constateerde dat succesvolle ‘entrepreneurs’ niet zelden behept zijn met dezelfde onaangename eigenschappen. En de recente geschiedenis en films leren ons steeds weer, hoe en dat juist succesvolle beurshandelaren en hedgefondsmanagers de  ‘dark triad’ kenmerken vertonen:  psychopathie, narcisme en machiavellisme.

Maar nu ontkracht een nieuw onderzoek, waarover gerapporteerd wordt in het laatst verschenen nummer van het Personality & Social Psychology Bulletin, dat geloof. Het blijkt integendeel, dat deze financiële psychopaten juist jaar op jaar slechter presteren dan hun vriendelijker collegae! Hun rendementen blijken gemiddeld bijna 1% lager, hetgeen bij de enorme portefeuilles in kwestie om enorme bedragen gaat.

Psychologieprofessoren Leanne ten Brinke van de Universiteit van Denver en Dacher Keltner van de universiteit van Californië (Berkeley) bestudeerden samen met Aimee Kish van TeamCo Advisers in San Francisco de persoonlijkheden én beleggingsprestaties van 101 hedge fund managers – allen mannen, en allen aan de top van hun organisaties, met gemiddeld 4,6 miljard dollar in portefeuille en een indrukwekkende track record (van 2005 tot 2015 gemiddeld 7,27 procent rendement per jaar).

Wat bleek? De meest ‘psychopatische’ beurshandelaren behaalden de slechtste beleggingsresultaten. Het rendement gerealiseerd door hen die in de bovenste 16 procent op de psychopathische schaal scoorden was 0,88 procent per jaar lager dan het gemiddelde. Zij die vooral op narcisme scoorden realiseerden middelmatige rendementen, maar hun klanten kregen meer volatiliteit voor de kiezen.  Misschien, aldus de onderzoekers, omdat narcisten te veel vertrouwen in eigen keuzes, en daar ongaarne van afstappen. Psychopaten zijn ook lastig  om mee samen te werken – terwijl investeringsbeslissingen zelden alleen genomen worden. Vorig jaar (vóór Trump!) hebben tien Brinke en Keltner een zelfde soort onderzoek naar de persoonlijkheid en politieke successen van  Amerikaanse senatoren uitgevoerd (Virtues, Vices, and Political Influence in the U.S. Senate)  – zij stelden vast dat de meer psychopatische politici duidelijk minder politieke successen boekten. Zie… Trump!

Zo wordt de oude consensus steeds meer door onderzoek onderuit gehaald:  Dark Triad persoonlijkheidskenmerken zijn niet wenselijk in leiders – in geen enkele context.

“Psychopaten zijn over het algemeen slechte leiders,” aldus tien Brinke. “Als u iemand met een van die psychopathische eigenschappen de leiding geeft over een team, zal deze de groep eerder verdelen, dan haar samen te binden en naar grote hoogten te leiden!”

Ten Brinke, L., Kish, A., & Keltner, D. (2017, in press). Hedge fund managers with psychopathic tendencies make for worse investors. Personality and Social Psychology Bulletin, 2017; 014616721773308 DOI: 10.1177 / 0146167217733080

 

Zie ook: LinkedIn CEO Jeff Weiner, Billionaire Jack Ma, and This Famous Brain Surgeon Agree: You Will Need This 1 Rare Skill to Be Successful : Compassie!

 

 

Groei aantal vrouwelijke ingenieurs heeft onbedoelde gevolgen

Uit onderzoek van de University of Illinois naar ‘identity and meaning’ in  beroep en organisatie blijkt dat een bewust beleid, om méér vrouwen leidinggevende posities te geven in een door mannen gedomineerde sector als die van de ingenieursbureaus, tot onverwachte en ongewenste gevolgen kan leiden  – ja zelfs een extra discriminatoire laag  toevoegt aan de praktijk die dat beleid juist wilde tegengaan.

In de USA bezetten vrouwen niet meer dan 15% van de ingenieursposities, in de werktuigbouw is het zelfs maar 8%.  In reactie daarop hebben veel ingenieursbureaus hun toevlucht genomen tot positieve discriminatie, of in elk geval een beleid dat moet resulteren in méér vrouwelijke werknemers. Deze positieve discriminatie heeft er vervolgens toe geleid, dat hun presentie in directie en board in de sector relatief hoog is, in elk geval meer dan die 15 of 8% zou doen verwachten.

Onderzoek door M. Teresa Cardador, professor of labor and employment relations aan de universiteit van Illinois, concludeert nu dat  de ingenieursbureaus met de best denkbare bedoelingen  door die positieve discriminatie ervoor gezorgd hebben dat er een vorm van “intraoccupational segregation” groeit met onbedoelde gevolgen.

“Er staan traditioneel medewerkers van ingenieursbureaus twee carrièrepaden ter beschikking: men groeit of via de techniek, of via het management,” aldus de professor. “Vrouwelijke medewerkers staan dus voor de keus, óf carrière te maken als manager van andere ingenieurs, of door hun professionele kwaliteiten uit te breiden en diepen. Het blijkt nu dat het diversiteitsbeleid van de bureaus ertoe leidt, dat (te) veel vrouwen kiezen voor de managementroute.”

Het probleem is, dat in deze sector (net als in de ziekenhuizen)  er een omgekeerde rollen-hiërarchie bestaat: technici worden hoger gewaardeerd dan managers. In de meeste andere sectoren is dat juist andersom. Als gevolg daarvan wordt in die ingenieursbureaus het stereotype idee juist versterkt, dat vrouwen minder geschikt zijn voor de technische rollen, en derhalve minder status hebben. Hun worden ook meer ‘soft skills’ toegedicht dan ‘harde vaardigheden’, en de vrouwelijke medewerkers lijden daar weer onder; zij voelen zich in technisch-professionele zin de mindere van hun mannelijke collega’s. Ook blijkt dat zij in projectteams vaker de ondersteunende taken krijgen toebedeeld, zoals notuleren en communiceren – omdat zij ‘daar nu eenmaal veel beter in zijn’. En zo ontstaat een negatieve spiraal…

Teresa Cardador, Promoted Up But Also Out? The Unintended Consequences of Increasing Women’s Representation in Managerial Roles in Engineering. Organization Science, 2017; DOI: 10.1287/orsc.2017.1132

Interoperabiliteit in Europa

Het concept ‘interoperabiliteit’ verwijst naar de mogelijkheid van verschillende autonome, heterogene systemen, apparaten of andere eenheden (bijvoorbeeld organisaties of landen) om (digitaal) met elkaar te communiceren. Daarvoor zijn door allee communicerende partijen erkende gemeenschappelijke standaarden, protocollen en procedures nodig. Het gaat daarbij om het elkaar verstaan zowel in technische, maar ook in semantische en juridische zin.

De EU erkent die ‘interoperabiliteit’ als basisvoorwaarde voor verdere groei en bloei, en heeft daartoe dan ook een ‘strategie voor de digitale interne markt’ ontwikkeld (Digital Single Market strategy), het ISA2 programma (Interoperability Solutions for European Public Administrations) opgezet en er zelfs een richtlijn aan gewijd, Directive 2014/55/EU,  die het algemene gebruik van de betreffende Europese standaarden (inclusief ‘e-procurement’) in 2018 wil bewerkstelligen. Zoals te doen gebruikelijk zijn er bij de implementatie van de standaarden voorlopers en achterblijvers, zo blijkt uit het recent verschenen State of Play of Interoperability in Europe – Report 2016 , gebaseerd op onderzoek door het NIFO (National Interoperability Framework Observatory). NIFO constateert dat de ‘alignment’ van de betreffende lidstaten inmiddels toegenomen is tot gemiddeld 75%. 23 landen hebben boven de 50% gescoord, 12 meer dan 80%. Estland is het meest interoperabele land (100%), gevolgd door Nederland (99%) en Spanje (97%). Aan de andere kant van het spectrum treffen we Ierland (18%), België (32%) en Portugal (41%).

Het gaat bij die percentages om de implementatie van de 5 aspecten zoals gedefinieerd in het Europees Interoperabiliteitsraamwerk (EIF): het conceptueel model, interoperabiliteitsniveaus, interoperabiliteitsovereenkomsten en de ‘governance’ van het interoperabiliteitsbeleid.

Het NIFO-rapport onderzocht ook de status van de referentiemodellen voor  nationale interoperabiliteit: daarbij is Spanje de leider (100%), gevolgd door Denemarken (88%), Nederland (87%) en Luxemburg (85%). De gemiddelde score hier is 56%; slechts 5 landen scoren boven de 80%.

Een ander aspect dat in de studie werd beoordeeld, was de monitoring. Met andere woorden, de mogelijkheid van landen om trends te analyseren en zich aan te passen aan veranderingen. In deze zin zijn de staten die de hoogste score behalen, die met hun eigen agentschappen die specifiek gewijd zijn aan interoperabiliteit. Dit geldt voor Oostenrijk (100%), Denemarken (88%) en Spanje (88%).

R&D heeft discipline van Finance nodig

Vaak wordt Finance pas betrokken bij R&D-projecten als het te laat is. Pas wanneer een nieuw idee geheel uitgewerkt is wordt Finance gevraagd zijn licht er over te laten schijnen, en alsnog te beslissen of verdere investeringen zinvol zijn. Dat is zonde. Chief Financial Officers en hun medewerkers moeten al heel vroeg bij R&D-projecten betrokken worden, om in het vroegste stadium al de bedrijfsmatige kansen en risico’s te identificeren en te wegen; maar natuurlijk zonder daarbij de innovatiekracht te verstikken. Deze verrassende conclusie trekt recent onderzoek van de Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) en IMA (Institute of Management Accountants ).

De resultaten van dat onderzoek zijn nu vorm gegeven in een ‘The CFO’s Guide to Technology Roadmapping‘; een gids die de CFO in staat stelt de link(s) tussen risico’s, investeringen en kosten effectiever te determineren en financiële discipline kunnen toevoegen aan het R&D-proces.

Dergelijke Technology Roadmaps kunnen als referentiemodel worden gebruikt bij de selectie, uitvoering en bewaking van Onderzoek- & Ontwikkeling-projecten. Ze inventariseren eerst en vooral toekomstige behoeften en technische uitdagingen voor een bedrijf(stak) en beschrijven de daarbij behorende kansen, mogelijkheden en risico’s.

Uit het onderzoeksrapport blijkt dat succes in R&D niet alleen afhangt van de beschikbare tijd, geld en expertise, maar ook en vooral van adequaat ‘cross-departmental teamwork’. Het laat zien dat en hoe CFO’s te vaak belangrijke beslissingen aan anderen laten, zoals de bepaling van wat strategisch waardevolle projecten zijn, of hoe de risico’s van projectfalen kunnen worden geminimaliseerd.

De technologische routekaart kan de basis vormen waarop de CFO samenwerkt met al degenen die betrokken zijn bij de initiële projectevaluatie. De complete kaart bevat de noodzakelijke informatie, die kan worden gebruikt om aannames te testen die gemaakt worden voor de projecten waarvoor financiering wordt aangevraagd.

De Roadmap definieert 3 stappen in het proces waarbij Finance een cruciale rol speelt:

Stap 1: Projectaanvragen standaardiseren: gedisciplineerde en consistente besluitvorming door alle betrokken functies gezamenlijk onder regie van Finance.

Stap 2: Finance faciliteert een constructief evaluatiegesprek met alle stakeholders:

  • wat is het probleem dat moet worden aangepakt
  • waarom zouden we investeren in deze oplossing
  • is de timing passend
  • Er zijn alternatieve financieringsbronnen overwogen?
  • wat zijn de risico’s?

Stap 3: Finance monitort voortgang en resultaten

Download de hier de CFO guide to technology roadmapping.

Debiteurenbeheer: Days Payable Outstanding

Leveranciers onder druk zetten om later facturen te betalen is kortzichtig.

Nederlandse ondernemers lopen jaarlijks miljarden euro mis, omdat facturen niet op tijd betaald worden, zo stelt de European Payment Report . Was het vroeger zo, dat een bedrijf dat vroeg om uitstel van betaling een signaal gaf dat het in de problemen gekomen was, tegenwoordig lijken vooral grote organisaties (en overheden) het de gewoonste zaak van de wereld te vinden om wekenlang te wachten voor de rekeningen betaald worden. Leveranciers worden onder druk gezet om langere termijnen te accepteren – allemaal voor de cash flow en om het eigen werkkapitaal te ‘optimaliseren’.

Uit vele onderzoeken, bijvoorbeeld van APQC Open Standards Benchmarking® data, blijkt dat steeds minder organisaties hun rekeningen binnen een maand betalen (zie ook Marokkaanse bedrijven betalen pas na 99 dagen). Blijkbaar is het beleid geworden, om de Days Payable Outstanding (DPO),  het aantal dagen dat men neemt om de leveranciers te betalen, zo hoog mogelijk te maken. Inmiddels blijkt uit onderzoek dat 6 van de tien ondernemingen klaagt dat ze steeds langere betaaltermijnen moeten accepteren. De ( in termen van cash flow optimalisatie)  “top performers” in een recent onderzoek van APQC  betalen pas na  46 of zelfs meer dagen; alleen de veronderstelde “bottom performers” (een kwart van de populatie) betalen hun debiteuren binnen de  27 dagen..

dpo

Bron: APQC Open Standards Benchmarking®

Bij het bepalen van het debiteurenbeleid spelen verschillende factoren een rol: meestal is sprake van een mix van werkkapitaalmanagement, het voorkomen van boetes en rentevergoedingen, het gewicht van de (goede) relatie met de leverancier  en soms zelfs strategisch gebruik van zogenaamde fast-pay discounts.

Of men blij met of verdrietig over deze DPO-trend moet zijn hangt natuurlijk af van uw positie – debiteur of crediteur. Maar het is duidelijk dat het MKB de pineut is. Terwijl dáár toch de meeste innovatie plaats vindt, en de meeste nieuwe werkgelegenheid gecreëerd wordt!

De kleine ondernemers worden geremd in hun groeimogelijkheden. Ze moeten meer lenen, ze missen de cash flow nodig om investeringen te doen, om grote opdrachten aan te nemen, om meer mensen in dienst te nemen en om hun huidige personeel een welverdiende loonsverhoging te geven.

 

Third Party Risk Management

De globalisering van zowel transacties als regelgeving verplicht organisaties steeds vaker ook zakenrelaties door te lichten, met kennis van de risico’s te onderhandelen en compliance te verzekeren.

Traditionele methoden en instrumenten voor risicobeheersing voldoen niet meer in de complexe ‘interconnected’ economie. Compliance Week en RSA (www.rsa.com) brachten samen een e-book uit, dat inventariseert en beschrijft wat de uitdagingen rond third party risk management zijn en hoe organisaties zich kunnen wapenen tegen compliance- en juridische problemen.

Het e-book beschrijft hoe nieuwe technologische innovaties en de daarmee mogelijk geworden nieuwe manieren van zaken doen geheel nieuwe risico’s creëren, met repercussies die het oude instrumentarium al lang niet meer mitigeert. Aansprakelijkheid voor non-compliance van partners, gedeelde verantwoordelijkheid voor ketenprestaties, cyber-security van gedeelde netwerken, strengere eisen aan en van de verantwoording over genomen maatregelen zijn nieuwe valkuilen, waarbij boetes en reputatieschade steeds groter impact krijgen.

Een hoofdstuk bestaat uit een RSA-white paper dat uitlegt hoe een up-to-date GRC-beleid niet alleen (de gevolgen van) risico’s verkleint, maar ook zorgt voor betere onderbouwing van zakelijke beslissingen en een effectievere allocatie van middelen, zeker in termen van ‘data security’.

Daarnaast biedt het een overzicht van de meest recente third-party risk management trends en best practices, met een benchmark rapport over hoe uw collega’s deze dreigingen aanpakken.

www.complianceweek.com/thought-leadership/ebook/working-toward-a-solution-third-party-risk-management

Marokkaanse bedrijven betalen pas na 99 dagen

En dat is een forse verslechtering ten opzichte van de 82 dagen in 2016, concludeert de meest recente editie van Coface’s jaarlijkse enquête naar het betalingsgedrag van 256 Marokkaanse bedrijven in verschillende sectoren. Het aantal ondernemingen dat pas na meer dan 120 dagen betaalt is gegroeid, terwijl het aandeel van de bedrijven die na 90-120 dagen de facturen betaalt stabiel blijft. Die verslechtering is opmerkelijk, gezien het recente opkrabbelen van de lokale economie, stelt Coface; waarschijnlijk is sprake van een na-ijleffect  van de recessie van 2016, toen het BBP met ruim 10% daalde.

Een andere oorzaak is gebrek aan liquide middelen en beperkte financieringsmogelijkheden. Het aantal respondenten waarvan de kaspositie de afgelopen 6 maanden is verslechterd is fors gestegen (van 37% naar 43%).

In ons land is de gemiddelde betalingstermijn volgens Graydon nu 40,4 dagen. Uit een onderzoek van ondernemersorganisatie MKB-Nederland kwam in juli van dit jaar naar voren, dat het nog niet alle vaderlandse gemeenten lukt om ondernemers om binnen de wettelijke termijn van dertig dagen te betalen.  Ruim 40 procent van de gemeenten betaalt 90 procent van de facturen op tijd,

Pagina 2 of 4

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén