Maand: januari 2018 (Page 1 of 3)

Onderzoek wijst uit: linkse mensen zullen waarschijnlijk altijd lelijker blijven dan rechtse

Fysieke aantrekkelijkheid is en blijft een belangrijke sociale factor in onze dagelijkse interacties. Sociaal-psychologen toonden al meermalen aan, dat en hoe aantrekkelijkheids-stereotypen en het “halo-effect” onze perceptie van eigenschappen van ‘de ander’ sterk beïnvloeden. Nu is door een hoogleraar van naam (in die kringen), Rolfe Peterson, onderzocht wat het verband is tussen fysieke aantrekkelijkheid en politieke overtuigingen.  Geen rekening houdend met de sociaal-economische status, blijken aantrekkelijker individuen  in politicis actiever te zijn dan uiterlijk minder gezegenden, en zich daarbij vaker als conservatief te identificeren.

Deze bevindingen bevestigen uw vage vermoedens, dat knappe mensen meestal rechts zijn, en andersom, aldus The Times vandaag. “There is a school of thought that all militant socialists really need is a bath, a haircut, and to find themselves a nice girlfriend. Now researchers have found that, even if they did scrub up, they would probably still be uglier than Tories.”

Eerder onderzoek toonde al aan dat aantrekkelijke mensen het statistisch gezien maatschappelijk succesvoller zijn, naar men aanneemt omdat de meeste gewone mensen anders met hen omgaan dan met minder aantrekkelijke soortgenoten. De waardevrije sociaal-psychologische theorie stelt wel, dat die bewondering bij hen een blinde vlek kan doen ontstaan voor de ellende en ontberingen van anderen; waardoor knappe mensen minder op hebben met ideeën als herverdeling van inkomen en het verlagen van normen en standaarden om zo ‘gelijkheid’ te bevorderen…

Vorig jaar verscheen in deze wetenschappelijke niche al een paper, waarin werd vastgesteld dat socialisten statistisch meer kans lopen fysiek zwak te zijn.  De wetenschappers achter dat onderzoek argumenteerden, dat het effect te wijten kon zijn aan dat onze sterkere voorouders minder te winnen hadden bij het delen van de buit dan hun zwakkere broeders.  Over de fysieke aantrekkelijkheid van linkse mensen concludeerden andere academici al eens, dat er zo iets bestaat als ‘de plainness penalty’, die verklaart waarom lelijke mensen vaker links stemmen. En als laatste mokerslag: mooie mensen zijn ook intelligenter.

“Van aantrekkelijke kinderen is aangetoond, dat ze door zowel hun ouders als door vreemden met meer warmte en liefde worden bejegend,” schrijft Peterson nu in het tijdschrift Politics and the Life Sciences. “Dat gedragspatroon blijft een leven lang effect hebben op de betreffende individuen, die dus meer aandacht en liefde krijgen, meer zelfvertrouwen hebben, extraverter zijn, en ook welvarender en gezonder.”

Met andere woorden, aldus de Times: u stemt niet met uw verstand, maar met uw genen.

Effects of physical attractiveness on political beliefs, Rolfe Daus Peterson & Carl L. Palmer, Politics and the Life Sciences / Volume 36 / Issue 2 / Fall 2017

Vijf kenmerken van agile organisaties

Wat zal het dominante organisatorische paradigma zijn, de komende 100 jaar? Hoe zullen bedrijven stabiliteit aan dynamiek koppelen? Welke organisaties zullen in hun niche domineren, en welke ten onder gaan?

Het McKinsey paper Agility? It rhymes with stability  beschrijft de paradox die echt ‘agile’, wendbare organisaties overmeesteren, en hoe het ze lukt tegelijkertijd stabiel en dynamisch te zijn en te blijven. Vanuit een stabiele ruggengraat, die langzaam evolueert, ondersteunen ze  dynamische functies of tentakels, die zich snel aanpassen aan nieuwe uitdagingen en kansen. De smartphone levert een bruikbare analogie; het fysieke ding fungeert als een stabiel platform voor talloze steeds veranderende ‘applicaties’, waardoor elke gebruiker zijn eigen optimale tool heeft en houdt. Agile organisaties zijn alert en waakzaam, komen snel waar en wanneer nodig in actie, zijn soepel en flexibel, kortom ze ageren en reageren als een levend organisme.

In een ander net verschenen artikel onderzoekt Mckinsey wat de overeenkomsten zijn, die echt wendbare organisaties delen.

Dat zijn dus:

  1. een duidelijke missie om waarde te creëren voor alle stakeholders, niet alleen de aandeelhouders en directie
  2. in plaats van een strakke top-down hiërarchie een dynamische netwerkstructuur met zelfsturende teams van wisselende samenstelling
  3. voortdurend verbeterende en transparante besluitvorming, processen en procedures
  4. gemotiveerde en ondernemende medewerkers die missie, normen en waarden delen en snel kunnen schakelen, daartoe in staat gesteld door effectief leiderschap
  5. optimale inzet van de nieuwste technologie

Uit het bijbehorend McKinsey onderzoek blijkt overigens, dat nog geen 10% van de ondernemingen zich echt organisatiebreed ‘agile’ mag noemen. Maar driekwart van de executives zeggen er bewust naar te streven, en vier op de tien is in elk geval begonnen met experimenten in de periferie van de organisatie.

Blockchain-theorie versus boekhoudkundige realiteit

De hype rond Bitcoin, cryptocurrencies en de onderliggende blockchain-technologie blijft maar doorwaaien. Ondanks frequente incidenten waarbij voor miljoenen aan cryptomunten ‘verdwijnen’ blijft men maar benadrukken, dat het gedistribueerde grootboek de ultieme ‘trust’ biedt die elke intermediaire rol tussen koper en verkoper overbodig maakt. Ondernemingen die ‘agile’ met hun tijd meegaan passen zelfs hun hun volledige bedrijfsnaam aan – zoals de Long Island Iced Tea Corp. die ineens Long Blockchain Corp. blijkt te heten en alleen al daardoor drie maal zoveel waard werd.

Bovendien zal de ‘future of finance’ drastisch anders worden door de blockchain. Eindelijk krijgen CFO’s en hun gezellen de kans om echte strategische partners te worden, om dat de administratieve robot met zijn zelflerende brein en de blockchain tezamen al het saaie werk over gaan nemen. Sneller, met minder fouten en meer ‘assurance’.

Niet dus, zegt Joshua Coyne, assistent-professor aan de universiteit van Memphis. School of Accounting. “Het probleem met blockchain is dat mensen denken: ‘De definitie bevat het woord grootboek, grootboeken worden gebruikt in de boekhouding, daarom is blockchain plus grootboek gelijk aan goede boekhouding’, aldus Coyne. “Maar dat is flauwekul. De Blockchain verandert voorshands niets aan boekhoudkunde of boekhoudkundige regels.”

De accounting-standaardsetters hebben de cryptocurrencies en de blockchainoverigens heus wel op hun radar zien staan. Afgelopen zomer ontving de Financial Accounting Standard Board (FASB) een verzoek van The Chamber of Digital Commerce om een ​​project rond de accounting voor en met digitale valuta toe te voegen aan de agenda van de  Emerging Issues Task Force; PwC kloeg nog onlangs dat zulks niet het geval is bij de IFRS of IASB. Laat staan voor het gebruik en de gevolgen van toepassing van blockchains.

Problemen zijn er genoeg en evident. Zo erkent het gedistribueerde grootboek volgens Coyne alleen een transactie, als deze door alle partijen op blockchain wordt geaccepteerd en wordt geregistreerd. Met andere woorden: pas wanneer een transactie in het grootboek is opgenomen, bestaat deze en als deze niet in het grootboek is opgenomen, bestaat deze niet. In de moderne accountingpraktijk en de bijbehorende financiële rapportage kunnen transacties echter heel wel buiten het grootboek bestaan, en ook een economische impact hebben op de organisatie.

“Accounting moet, anders dan de blockchain, gebeurtenissen in de echte wereld vangen die zich buiten het grootboek afspelen”, waarschuwt Coyne.  Denk aan de fair value. Ook veronderstelt een gedistribueerd grootboek dat alle gebruikers vooraf akkoord zijn gegaan met de boekhoudkundige weergave – iets dat gezien de voortdurend veranderende aard van de financiering niet realistisch is.

Coyne en andere blocking-sceptici met hem vragen zich af of het wel zinvol is om veel te investeren in (het verkennen van) de technologie.  Theoretisch leuk, maar voorlopig ver van de praktijk van US GAAP en IFRS.

 

Big Brothers bestaan

Het effect van innovatie is exponentieel, wanneer  meerdere innovaties gecombineerd worden. Een vleugje machine learning hier, een dosis robotisering daar, wat Big Data erbij en weer is er een disruptieve nieuwe ontwikkeling. Door bijvoorbeeld vijf nieuwe technologieën te stapelen – zelflerende robots, AI, 3D-printen, big data en blockchain – kan de werktuigbouwsector tot $ 1,6 miljard besparen.

Het fenomeen zie je misschien wel het meest extreem bij giganten als Alphabet en Amazon, die welhaast alle moderne technologie in eigen huis hebben. Niet alleen gaan ze in drones en zelfrijdende auto’s, ze zorgen met ‘Google for Jobs’ ook voor een revolutie in werving en selectie, en nu komt het moederbedrijf van Google, Alphabet, ook nog met een nieuwe loot die organisaties gaat beschermen tegen hackers.  Het nieuwe kindje van Googles ontwikkelplatform X heeft de naam Chronicle gekregen en noemt zichzelf een ‘cybersecurity intelligence and analytics platform’.

In een blogpost zegt Chronicle CEO Stephen Gillett dat security-bedreigingen met de dag toenemen,  en dat budgettaire beperkingen en tekort aan gekwalificeerd personeel het voor bedrijven en overheden moeilijk maken om bij te blijven. Chronicle zal elk bedrijfje de best denkbare bescherming bieden!En vast niet (erg) duur…

Met de complete Alphabet kennis infrastructuur achter zich, gaat Chronicle het met ‘predictive security’ de traditionele aanbieders op dit terrein moeilijk maken, dat moge duidelijk zijn. Om hun onmisbaarheid nog eens extra te benadrukken, waarschuwt Google tegelijk dat hackers dezer dagen elke week tot wel 250.000 weblogins stelen. Chronicle test momenteel haar platform in nauwe samenwerking met een aantal Fortune 500-bedrijven.

Tja….wie beter dan Google kan voorspellen dat uw security bedreigd wordt? Het weet bijna alles van iedereen, toch?

Deze week werd onthuld dat alle Android-telefoons automatisch een hele reeks gegevens verzenden naar de Google-servers, van GPS-coördinaten tot bij welk wifi-netwerk u in de buurt bent,  of het mooi of slechtt weer is waar u bent, ja zelfs uw dagelijkse verplaatsingen worden vastgelegd. Het gaat hier om een functie waar u in kleine lettertjes  zelf ‘Ja graag!’ tegen heeft gezegd…

Ook deze gegevens worden gebruikt om gerichte advertenties te verkopen, en om de reactie(s) daarop van consumenten te volgen. In principe zouden overheden dezelfde gedetailleerde gegevens over een persoon kunnen opvragen. U heeft er waarschijnlijk nooit van gehoord, maar het gaat om de functie ‘Locatiegeschiedenis’  die al sinds 2009 actief is. Het idee was destijds dat gebruikers met die app hun locatie constant aan vrienden bekend konden maken.

Die app legt dus voor Google vast, zo blijkt uit onafhankelijk onderzoek:

  •     hoe je je verplaatst (bijvoorbeeld lopen: 51%, fietsen: 4%, auto 21%, trein of metro 3%)
  •     De barometrische druk
  •     Of je wel of niet verbonden bent met wifi
  •     Het MAC-adres (een unieke identifier ​​van het wifi-toegangspunt waarmee je bent verbonden
  •     Het MAC-adres, de signaalsterkte en frequentie van elk nabijgelegen wifi-toegangspunt
  •     Het MAC-adres, ID, type en de signaalsterkte van elk Bluetooth-baken in de buurt
  •     Het laadniveau van de batterij van je telefoon
  •     De GPS-coördinaten van je telefoon , inclusief op welke hoogte je je bevindt.

Apple weet dat waarschijnlijk dus ook allemaal… En allerlei afnemers van die technologiegiganten ook.

Grid Corrections

Grid Corrections (a one minute) from Gerco de Ruijter on Vimeo.

 

Data Analysis + marketingmix + merkwaarde = bedrijfswaarde

“Laat maar eens zien wat en waarom deze campagne heeft opgebracht!” zei de CFO tegen het Hoofd Marketing.

Al ruim een kwart eeuw gebruiken we (of althans de marketeers) ‘marketingmix-modellering’ als  recept voor het toewijzen van marketingmiddelen. ‘Marketingmix’ staat dan voor de wijze waarop de basale marketinginstrumenten worden ingezet in marketingbeleid en – campagnes: de 4 P’s, Product, Prijs, Plaats en Promotie (ook wel SIVA: Solution, Information, Value en Access). In de dienstensector kennen ze nog twee extra instrumenten, Proces en Personeel, waarmee ze op 6 P’s komen. Sinds de jaren ’90 van de vorige eeuw, toen klantgerichtheid hot werd, vertaalde men de P’s (immers vanuit de producent benoemd) liever naar naar C’s: Core benefit voor de consument (Product), Cost for the customer (Prijs), Convenience (Plaats) en Communication (Promotie).

Een van de problemen van het P- of C-model is, dat geen marketeer weet hoe je een optimale mix samenstelt. De CFO, die haar fiat moet geven voor de toewijzing van middelen voor een campagne, zal vergeefs vragen: Welke impact hebben deze bestedingen op volumes? Waar en wanneer kunnen we voor een hogere prijs gaan? Als we onze marketingeuro’s nu eens heralloceren van product A in regio 1 naar product B in regio 2, wat verwachten jullie dan dat de impact zal zijn? En, de belangrijkste vraag: welk effect hebben jullie beslissingen op de (merk)waarde van onze onderneming?

Als antwoord komt de marketeer niet verder dan statistische analyses en interpretaties van oude gegevens/resultaten. Critici stellen dan ook, dat het marketingmixmodel veel te veel gericht is op de korte termijn, en niet of nauwelijks gebruikt wordt voor het bouwen van ‘waarde’ op de lange termijn. Mix-modellering focust op de huidige sales, door promotie en prijskortingen, maar die verhogen niet noodzakelijkerwijs de merkwaarde op lange termijn. Soms werken ze zelfs averechts – denk aan de eeuwigdurende kortingsacties van carpetright. Met andere woorden: gebruik van het mix-model verhoogt misschien de omzet van het volgend kwartaal, maar daarmee niet de aandelenkoers op de langere termijn. Dat vond bijvoorbeeld ook de Trian Group, een activistische aandeelhouder van Heinz. “Jullie besteden belachelijk veel aan promotie en kortingen, maar doen veel te weinig aan innovatie en ondersteuning van de brand value!” Hun kritiek leidde ertoe, dat een aantal Board-members het veld moest ruimen, en Heinz de strategie aanpaste. Trian toonde zich daarmee een moderne aandeelhouder, die níet voor de korte-termijn koerswinst ging!

De vraag die dan opkomt is natuurlijk: werkt een marketingbeleid gericht op (merk)waarde uiteindelijk beter dan de nadruk op Prijs en Promotie, voor de waardeontwikkeling van de onderneming?

En zie: ook hier biedt de analyse van data nieuwe inzichten. BERA Brand Management onderhoudt een van de grootste merkwaarde(rings)platforms ter wereld. Per week houden zij bij, of consumenten houden van een merk, dan wel dat ‘boring’ of erger vinden. Is in die data een correlatie te vinden tussen marketing gericht op merkliefde en de financiële prestaties van de merkhouder?

Inderdaad: hoe meer de klant van het merk houdt, hoe sterker de omzetgroei van de onderneming. Maar omzetgroei zegt niet alles, reageert de marketeer nu? Ook de return on assets (ROA), return on capital (ROC), en return on equity (ROE) van bedrijven met een duurzaam marketingbeleid scoren hoger…

Naar nieuwe businessmodellen

Vooral de (informatie)technologie-, media- en telecommunicatiesectoren (TMT) worden gedwongen de manieren waarop zij hun producten en diensten plachten te verkopen en leveren grondig te veranderen. Denk aan de wanhopige pogingen van Nederlandse dagbladen om flexibele abonnementen te slijten, naast experimenten als Topics en Blendle. Maar ook andere sectoren ontkomen er niet aan.

Consumenten eisen steeds luidruchtiger, dat ze de aangeboden producten en diensten flexibel, schaalbaar en veilig  kunnen gebruiken. Dat geldt voor media-inhoud, maar ook voor technologie-infrastructuur (alles as-a-service) en enterprise software-oplossingenin the cloud; voor mobiliteitsdiensten (Uber, Greenwheels, zelfrijdende auto’s) en (volledig ingerichte) winkelfaciliteiten( Amazon, bol.com). Klanten willen kunnen kiezen waar, hoe en hoeveel ze consumeren en betalen. Een dergelijke flexibele consumptiebehoefte vereist een volledige re-think van het oude bedrijfsmodel. Hoe en aan wie producten en diensten worden verkocht verandert fundamenteel. De overgang naar een businessmodel voor betalen per gebruik, vereist nieuwe competenties van de organisatie, nieuwe operating models en nieuwe technologieplatforms.

Om de overgang van een traditionele naar zo’n radicaal andere met enige hoop op succes te maken, moeten de beleidsmakers eerst bepalen hoe dit “nieuwe” bedrijfsmodel eruit moet zien. Waar staat de organisatie nu? Waar moet ze zijn om te kunnen voldoen aan de nieuwe eisen van de klanten? Wat doen de disruptieve nieuwkomers anders?

Het is niet genoeg om simpelweg over te stappen op een abonnementsmodel, of om je huidige aanbod te ontbundelen. Je moet inzicht krijgen in hoe de sector/de branche evolueert, waar de concurrentie te verwachten is, en wat het worst case disruptiescenario zou kunnen zijn. Dan zullen de volgende vragen beantwoord moeten worden:

  • Wat gaan we verkopen?
  • Aan wie?
  • Hoe en via welke kanalen? Met welke partners in welke rollen?
  • Hoe creëren we dan waarde en maximaliseren we de opbrengst?

Philips maakte en verkocht eens gloeilampen. Nu biedt het slimme verlichtingssystemen, die consumenten de mogelijkheid bieden om de verlichting ( en meer!) thuis te regelen via een smartphone. Het bedrijf biedt ‘lighting as a service’-oplossingen aan private zowel als publieke klanten.

Bedrijven als SAP en Oracle leverden op maat extreem dure software-implementaties aan IT-afdelingen van grote bedrijven en overheden. Nu betalen ook kleine en middelgrote klanten alleen voor het feitelijk gebruik van cloud-based services; ze zitten niet langer vast aan kostbare licenties en hebben geen last van on-premise installatie- of upgrade-projecten.

Meer en veelsoortiger klanten stellen andere eisen aan de sales, en aan de channel en/of ketenpartners. Als de organisatie rechtstreeks aan klanten gaat verkopen, of oplossingen online aanbiedt, kan dat zorgen voor frictie met de traditionele partners.

Flexibele consumptiemodellen bestaan in vele vormen, van abonnementen tot pure pay-per-use (consumption based), van fremium tot outcome-based. Het hangt af van meerdere factoren, welk model het meest geschikt is; vande sector,  het product of dienstenaanbod, de risicobereidheid van de onderneming, het concurrentielandschap en de voorkeuren van klanten.

Veel succes!

Intelligente technologie kan niet zonder slimme mensen

We kunnen het niet meer ontkennen: het tijdperk van de intelligente onderneming is aangebroken.  AI, cognitive computing en predictive analytics zijn van sf realiteit geworden, en in welhaast alle sectoren dagen snelle en ‘agile’ startups startups traditionele ondernemingen uit om mee te doen – of te verdwijnen.

Maar de meeste van die ondernemingen – en hun managers – zetten op zijn best pas de eerste schreden in het eerste van de drie stadia van adoptie – kennismaking & opleiding, testing & prototyping en  de ‘mature’ toepassing op enige relevante schaal. Terwijl de consensus toch is, dat de echte kansen van en voor AI liggen in het aanboren van volledig nieuwe waardecreatiekansen, door gevestigde bedrijven te helpen hun aanbod uit te breiden en/of nieuwe markten te infiltreren of zelfs uit te vinden. Volgens projecties van Accenture zou volwassen implementatie de mondiale winstpotentie tegen 2022 met maar liefst $ 4.8 biljoen kunnen verhogen!

Die innovatie is alleen mogelijk door de koppeling van intelligente technologie met menselijk vernuft. Dat betekent dat werknemers hun werk en de eisen die dat aan hen stelt en zal stellen enorm gaan veranderen.

Volgens het rapport van Accenture Reworking the Revolution zijn de meeste ‘leiders’ intussen wel overtuigd dat de hierboven geschetste toekomstomschrijving correct is – maar bijna niemand weet hoe ze wat Accenture noemt ‘applied Intelligence’ (“the ability to implement intelligent technology and human ingenuity to drive growth”) in hun organisaties moeten bewerkstelligen. Volgens het rapport gaat het om drie cruciale strategische beslissingen:

  1. Het concept ‘werk’ moet een nieuwe invulling krijgen.

Ook veel van het witteboordenwerk is repetitief en eist behalve aandacht weinig hersengymnastiek. Die rollen en taken kunnen computers sneller, beter, foutloos en 24/7 vervullen. Dat moet voor de medewerkers ruimte scheppen om echt iets bij te dragen en waarde te creëren, bijvoorbeeld door productiever interactie met klanten dan facturen en aanmaningen sturen.

  1. Medewerkers zich deel weten en voelen van de unieke waardepropositie van hun organisatie.

Processen worden gestroomlijnd, maar oude dingen alleen sneller en slimmer doen is de oplossing niet (meer), niet voor de organisatie maar ook niet voor de individuele werknemer. “Werken om te leven” wordt “Leven om te werken”; volgens sommige theoretici zal werk een benijdenswaard privilege van de intellectuele en daadkrachtige elite worden (terwijl de massa het met een universeel basisinkomen en al dan niet hoogstaande hobby’s zal moeten doen). Accenture zelf investeert 60% van de bezuinigingen die AI aldaar realiseert in training en opleiding van duizenden medewerkers, van wie de bulk van het werk inmiddels uitbesteed is aan machines.  De bedoeling is, dat zij leren om samen met de AI-systemen beter de Accenture-klanten te bedienen.

3) Mens en machine zullen het samen moeten gaan doen

De machines voeren vooralsnog de opdrachten van mensen uit. CEO’s kunnen nog niet zonder ‘menselijke’ competenties bij het toewijzen van middelen, leiderschap, communicatie, het oplossen van complexe problemen en het op basis van onvolledige informatie oordelen en beslissen. beoordelen van situaties. Spoedig zullen mensen die hun competentie-set weten te verdiepen en verrijken door de machine de ‘pure’ menselijke collega ver achter zich laten.

Zo rond 2030 zal volgens het rapport van McKinsey Jobs lost, jobs gained: Workforce transitions in a time of automation bijna 15% van de banen wereldwijd (dat zijn er 375 miljoen) veranderd of verdwijenen zijn. Dat betekent dat de ‘skills’ die organisaties nodig hebben ook zullen veranderen, en dat carrièrepaden waarop nu de eerste treden gezet worden geheel nieuwe routes en richtingen zullen (moeten) volgen – waar de huidige (beroeps)opleidingen nog geen enkel idee van en voor hebben. Wat dat betreft staan we als maatschappij voor een ongekende uitdaging. Eerdere ‘revoluties’ als die van een agrarische naar een industriële samenleving, of zelfs die naar onze huidige ‘informatiemaatschappij,  gingen langzaam, via natuurlijk verloop. Dit keer zullen we als maatschappij een snelle oplossing moeten vinden voor miljoenen witteboordenwerkers, die ver voor hun pensioendatum bij- en omgeschoold moeten worden, willen ze een zinvol bestaan kunnen behouden.

Dat ‘Davos’ daar oplossingen voor verzinnen moge. Van de huidige politici kunnen we niet veel verwachten – dus zal het bedrijfsleven het zelf moeten doen.

Zie ook One of the world’s biggest firms is spending $450 million to solve a world problem created by robots …

 

Risicomanagement: waakzaamheid rond bedrijfscultuur

De ethiek en de cultuur van een organisatie  wordt in de loop van de tijd gemakkelijk ondermijnd door een opeenvolging van op zich onopvallende kleine (in)acties, die sluipenderwijs grotere overtredingen kunnen oproepen. Cultuur en gedrag versterken elkaar in een cyclus die uiteindelijk een positief, dan wel een negatief effect zullen hebben.

Die cultuur zit in het DNA van elk bedrijf en van elk bestuur, en een gezonde cultuur is van cruciaal belang voor het succes van een bedrijf. Cultuur is daarmee ook een ‘key’ factor in effectief risicobeheer. In het 2017 COSO Enterprise Risk Management-raamwerk komt ‘cultuur’ niet minder dan 124 keer voor!  Zeker in de recente update van het model is Enterprise Risk Management niet langer hoofdzakelijk gericht op het voorkomen van verlies aan financiële waarde en het minimaliseren van risico’s tot een aanvaardbaar niveau – ERM wordt voortaan eerder gezien als een integraal onderdeel van de strategiebepaling, en van de zo noodzakelijke identificatie van mogelijkheden om meer/extra waarde te creëren en te behouden.

Een zwakke bedrijfscultuur laat ongewenst gedrag voortwoekeren, wat een verscheidenheid aan tastbare en minder tastbare risico’s creëert. Het is dan ook cruciaal om de verwachtingen over gewenst en ongewenst gedrag voortdurend te expliciteren en te benadrukken, en om te waken voor een geleidelijke erosie van normen, waarden en control-maatregelen.

De cultuur van elke organisatie is uniek, en dient afgestemd te zijn op haar missie en bedrijfsmodel, evenals op de verwachtingen van klanten, partners, toezichthouders en andere belanghebbenden. Als je een retailer bent, is een belangrijke waarde dat de klant koning is en altijd gelijk heeft; maar dat werkt natuurlijk niet voor een accountant die professioneel sceptisch moet blijven.

In plaats van medewerkers bij incidenten meteen te ‘blamen’, kan men deze beter als handvat gebruiken om  de normen en waarden nog eens te benadrukken en versterken. Directie en management moeten cultuur, normen en waarde regelmatig reviewen, net als de verwoording van waarom zij zo belangrijk zijn en hoe de bijbehorende performance gemeten zal worden, zowel organisatie-breed als per werknemer. Inclusief de directie zelf, natuurlijk.  Daarbij moet er positieve synergie gecreëerd worden tussen organisatie, leiding en de externe en interne auditfunctie als bewakers van het culturele ecosysteem’.

Want die bedrijfscultuur is een van de sleutelfactoren voor succes of falen van het risicobeheer(singssysteem). Het is de cultuur die onethische verkooppraktijken of administratieve verwerking bevordert dan wel tegengaat, die een oogje dichtknijpt voor gevaarlijke arbeidsomstandigheden of te weinig aandacht voor kostenbesparing toelaat. Het is ook de bedrijfscultuur, die medewerkers aanspoort tot of weerhoudt om fouten, problemen en verbetermogelijkheden te melden. De bedrijfscultuur is zo zelf een risicofactor.

Met AI verliezen organisaties een van de beste training tools

Jonge advocaten-in-spe leerden vroeger het vak door het verzamelen van jurisprudentie. Stom werk, waar ze veel van leerden..

Deloitte heeft een zogenaamd  “apprenticeship model.” Elk jaar weer neemt de organisatie duizenden jonge medewerkers in dienst, in de verwachting dat de meesten hard zullen werken en weer vertrekken zodra ze het idee hebben dat ze ‘marketable’ vaardigheden en kennis hebben opgedaan. Dat is niet erg – zoals de meeste organisaties is Deloitte een piramide, met aan de basis veel meer employees dan in het midden, en de top is per definitie smal. Er moeten er dus steeds veel afvallen.

Die structuur en opbouw was logisch, toen er nog veel saai napluiswerk te doen viel, bijvoorbeeld bij het controleren van de boeken van een onderneming. Vroeger liet het Big Four kantoor aankomende partners ‘handmatig’ tot wel honderd contracten napluizen. “Enorm arbeidsintensief,” herinnert CEO Cathy Engelbert zich, “soms was je daar een paar weken mee bezig, en je maakte natuurlijk al snel een fout of foutje.”

Nu kan Deloitte beschikken over technologie die in een uur evenveel contracten nakijkt en beoordeelt als waar een stagiair vroeger een jaar voor nodig had. Een systeem dat “Argus” genoemd is voor de controle, en “D-ICE”  voor de  consulting business. En naarmate er meer van dat soort kunstmatig intelligente systemen in dienst genomen worden, zal de behoefte aan jonge beginnende aspirant-accountants dalen, dat is duidelijk. Dat betekent dat het onvermijdelijk is, dat de vorm van de organisatie verandert: van een piramide wordt deze meer een briljant. Er blijven mensen nodig om de output van de machines te beoordelen, maar dat kunnen alleen professionals met de nodige ervaring en praktijkkennis – in het middensegment dus. CEO Engelbert vraagt zich af waar in de nabije toekomst die door de wol geverfde accountants vandaan zullen komen. “Hoe zorgen we ervoor dat we die mensen in adequate aantallen voorzien van adequate praktijkkennis en ervaring, als al dat saaie napluiswerk voortaan door machines gedaan wordt?”

Het mag dan saai werk zijn, het is wel dé manier om de nodige ervaring op te doen. En Deloitte zal manieren moeten vinden om die cruciale ervaring op andere manieren over te dragen. Hetzelfde probleem ervaren advocatenkantoren: als ze systemen hebben die natuurlijke taal begrijpen en kunnen analyseren, wat moeten de stagiairs dan doen om even geverseerd te worden in de jurisprudentie als die (zelflerende) systemen?

Hoera, kunstmatige intelligentie gaat ons ontlasten van alle routinewerk! Maar heee… iedere professional weet dat hij of zij via dat soort saaie werk veel geleerd heeft.

Page 1 of 3

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén