Maand: oktober 2017 (Pagina 1 van 2)

Big Four: een kwaadaardig kartel?

Het Maturity Institute*, een non-profit organisatie die volgens een eigen systeem (de Organizational Maturity Rating ofwel OMR) de performance van ondernemingen beoordeelt,  inclusief de kans dat ze verder zullen groeien en bloeien, publiceerde een ‘voorlopig’ rapport over de Big Four accountantskantoren. Die Big Four  worden er in dat document van beschuldigd een welhaast kwaadaardig kartel te vormen, dat bovendien gekenmerkt wordt door “poor governance, skewed value motives of partners, avarice, ineffective governmental and regulatory control, obsolete accounting and auditing practice”. Met andere woorden: ze worden geleid door hebzuchtige partners, die niet het beste met ons voor hebben, die hun organisaties niet goed sturen en beheersen, waarop geen effectief toezicht gehouden wordt, en die obsolete accounting en auditing technieken en principes toepassen.

Het rapport, getiteld Auditing the “Big 4” Accounting Firms, stelt dat de grote vier meer gefragmenteerde ‘franchise’ organisaties vormen dan hun branding en pr doen voorkomen. Die versnippering zou er bovendien voor zorgen dat er geen enkele garantie is, dat de betreffende kantoren de hoogste assurance-standaarden consistent toepassen.

Paul Kearns, voorzitter van het Maturity Institute,  zegt dat dit rapport een unieke, evidence based analyse biedt, met als conclusie dat (deze) accountants, “the accounting profession”, een ernstig risico vormen voor de maatschappij, dat nodig aangepakt moet worden. “The Big Four represent a systemic problem, that needs fixing, and our report shows how this can be done through the firms themselves, their regulators and other stakeholders such as the investment sector, which is so reliant on assurance provided by auditors.”

Uit winstbejag zouden de Big Four toezichthouders en regelgevende instituties onder druk gezet hebben, met als resultaat dat de kwaliteit van de accountantscontrole naar beneden is gegaan. Overigens geeft het Maturity Institute daarbij geen specifieke voorbeelden of bewijzen.

‘A corrupted financial system with a state aided, global cartel fostering mistrust, exhibiting obsolescence and damaging Total Stakeholder Value – all in plain sight’

De kern van de kritiek is de catch-22, die geldt voor organisaties die voor het nut van het algemeen zouden moeten opereren, maar tegelijk gericht zijn op het maximaliseren van het inkomen van de partners/eigenaren. “The Big Four trumpet their revenue growth as though that, in itself, is a measure of its worth to society – rather than just an indicator of a business model that focuses solely on revenu.”

Het rapport doet ook een oproep op beroepsorganisaties en toezichthouders.  “De zwakte van de autoriteiten zendt een duidelijke signaal naar de Big Four, dat ze inmiddels  too big to fail zijn geworden. En dat geeft de partners als het ware carte blanche om zo verder te gaan.” Ook de beroepsorganisaties krijgen een veeg uit de pan: zij zouden niet genoeg doen om normen en waarden van het vak te waarborgen.

Kopieën van het rapport zijn te koop (!)  voor £ 15 via deze link. Voor meer informatie, contacteer stuart.woollard@omservices.org

PS: de maturity scores van de Big Four:

Organisational Maturity Ratings on OMINDEX:

  • Deloitte: OMR B ; Risk Factor 52.68%
  • PwC: OMR BB- ; Risk Factor 55.93%
  • EY: OMR BB- ; Risk Factor 56.49%
  • KPMG: B+ ; Risk Factor 58.86%

*The Maturity Institute provides a unique, evidence based approach to organizational health and the creation of Total Stakeholder Value. MI has created a new, revolutionary approach to organizational health by raising global standards of professionalism in organizational leadership and management practice. Our OM30 diagnostic instrument enables measurement and improvement of Total Stakeholder Value (TSV) created by organizations and provides ratings on OMINDEX: a comparative scale from D to AAA. Our work is multi-disciplinary and uses a whole system perspective, aiming to adopt the same level of evidence-based decision making to be found within the medical profession for human health. www.maturityinstitute.com

Is de kantoortuin uitgebloeid?

De beroemde architect Frank Lloyd Wright wordt wel beschouwd als de peetvader van de kantoortuin, vanwege zijn ontwerpen voor de 1906 Larkin Administration Building in New York. Zijn oog voor het belang van licht en lucht leidde uiteindelijk tot de huidige kantoorkolossen, die overal hetzelfde zijn. Ca 70% van die kantoren is momenteel ingericht volgens het ‘kantoortuin’ concept, met grote open ruimtes en zo min mogelijk scheidingsmuren. Recente extreme voorbeelden zijn het hoofdkantoor van Facebook ( met een open ruimte van 40 hectare!) en het nieuwe kantoor van Apple, dat bestaat uit 80 van dergelijke ‘open plan offices’.

De kantoortuin verving de ‘office cubicles’ die wij vooral kennen van Amerikaanse series – eindeloze series kleine hokjes zonder plafond, waarin steeds één medewerker zijn saaie plicht vervulde. Naast het licht&lucht argument voor de tuin speelde ongetwijfeld mee, dat de kosten van een werkplek in een open plan office nog niet de helft van die van een cubicle bedragen – en die nemen ook meer ruimte in.

Maar aan die dominantie van dat open model lijkt een eind te komen. Steeds vaker hoort men tegengeluiden. Kantoorinrichter Haworth publiceerde onlangs een white paper Designing for Focus Work, waarin verteld wordt over onderzoek dat uitwijst dat de gemiddelde kantoortuinbewoner liefst 28% van zijn tijd kwijt is aan onderbrekingen en verstoring van zijn hoofdwerk. Steeds vaker zie je dan ook mensen vroeger beginnen of later doorwerken om in relatieve rust klussen af te ronden waarvoor focus en concentratie nodig zijn. Onderzoek van de Britse overheid stelt dat 71% van de ambtenaren een rustige werkplek zegt nodig te hebben, terwijl slechts 30% beweert die op kantoor te kunnen vinden.

Steeds vaker kiezen ondernemingen voor modulaire inrichtingen, waar de privacy en concentratie van medewerkers niet hoeft te lijden onder de kletspraatjes, telefoontjes en zuchten van collega’s. Heel verstandig, zo wijst veel onderzoek uit.

Duidelijk is inmiddels, dat

  • ‘Remote Work’ het nieuwe normaal wordt. En de jonge medewerkers willen al helemaal niet in een ouderwets  ‘kantoor’
  • Zij even moderne technologie op hun werkplek verwachten als ze thuis gebruiken.
  • Kantoren steeds kleiner worden, en bestaan vooral uit plekken waar mensen in een team samen kunnen werken, omringd door een beperkt aantal privacy biedende werkplekken en recreatie- en relaxruimtes.
  • Het traditionele bureaumeubel daarmee zal ook verdwijnen.
  • “Kantooruren” ook iets van vroeger zullen zijn: we werken niet van 9 tot 5, maar 24/7. The workday isn’t 9 to 5 anymore, it’s 24/7.

Lees meer over het moderne kantoor in The end of the open plan office

Accountants zijn hardleers. Zijn zelflerende systemen de oplossing?

Het lukt de kantoren maar niet om hen kerntaak, de controle, naar behoren uit te voeren. Zal Kunstmatige Intelligentie hier helpen?

Uit de eerste rapportage over de cultuurmeter van de NBA, een vragenlijst die accountantsorganisaties zou moeten helpen een kwaliteitsgerichte cultuur te ontwikkelen, bleek onlangs dat, volgens de accountants zelf, zowel de aandacht voor de eigen professionalisering als hun lerend vermogen ernstig tekortschieten . Twee jaar geleden begon de NBA met dit zelfonderzoek en eind juni verscheen de eerste analyse, gebaseerd op 7.274 vragenlijsten die negentig accountantsorganisaties invulden. Daaronder overigens niet de Grote Vier; deze werden en worden apart beoordeeld door de Autoriteit Financiële Markten (AFM), voor wat betreft de controlekwaliteit.  “De accountancysector dient nog hard te werken aan het herstel van gerechtvaardigd vertrouwen in het oordeel van de accountants zoals opgenomen in de accountantsverklaring”, stelt de toezichthouder. Streven van de AFM is dat van de wettelijke controles door oob-accountantsorganisaties binnen drie tot vijf jaar “slechts een beperkt aantal van onvoldoende kwaliteit” is.  Alle vier de grote kantoren kregen in 2016 boetes opgelegd door de AFM, omdat zij tekort schoten bij de controle van jaarrekeningen.

Dat die kwalijke kwaliteit geen Nederlandse eigenaardigheid is, moge blijken uit het feit en bericht dat PwC UK erin geslaagd is binnen zes maanden twee keer een recordboete te krijgen van de  accounting watchdog van het United Kingdom,  de Financial Reporting Council.  Vanwege “misconduct” tijdens de controle van de boeken van de RSM Tenon Group moest PwC medio augustus van dit jaar 5.1 miljoen pond (€5,66 miljoen) betalen – eigenlijk 6 miljoen pond, maar ze kregen een korting omdat ze niet protesteerden. In mei van dit jaar betaalde PwC ook al de hoogste boete tot dan toe vanwege gebrekkige controle van Connaught Plc, namelijk 5 miljoen Britse ponden.

Met de nieuwe boete verbeterde PwC dus binnen de zes maanden zijn eigen record. “Het spijt ons zeer dat ons controlewerk tekortschoot,” aldus de communicatiemevrouw van PwC. “Wij streven voortdurend naar verbetering van onze audit processen, op basis van interne reviews en de rapportages van externe toezichthouders.”

Het is te hopen dat de ‘zelflerende systemen’ en slimme algoritmes die de kantoren nu zeggen te ontwikkelen, aanzienlijk beter zullen presteren dan hun scheppers en leermeesters…

Nederland blijft op 4 qua concurrentiekracht

Voor het negende jaar op rij is Zwitserland  de sterkst concurrerende economie van de wereld, zo blijkt uit de meest recente Global Competitiveness Index (GCI) van het WEF . Het Alpenland scoorde 5,86 op de GCI-schaal, die loopt van 1 tot 7. Zwitserland scoorde daarmee nog hoger dan vorig jaar (5,81) op alle 12 aspecten die het WEF meet.

De Verenigde Staten veroverde tweede plaats op Singapore, dat dus één plaats zakte ( met een score van 5,71 (vorig jaar 5,72). Nederland en Duitsland bleven op dezelfde, resp. vierde en vijfde positie.

De GCI rangschikt jaarlijks 137 economieën, samen goed voor 98% van het wereldwijde BNP, en definieert ‘concurrentiekracht’ als de optelsom van “factors that drive countries’ productivity and prosperity”. Volgens het WEF zijn dat: institutions, infrastructure, macroeconomic environment, health and primary education, higher education and training, goods market efficiency, labor market efficiency, financial market development, technological readiness, market size, business sophistication, en last but not least ‘innovation’.

Drie probleemgebieden

Naast de GCI ranking gaat  The Global Competitiveness Report 2017–2018 in op de huidige en toekomstige economische ontwikkelingen. Het signaleert een drietal  uitdagingen. Ten eerste lijkt de financiële sector op veel plaatsen nog steeds kwetsbaar. Ten tweede stelt het dat steeds meer landen met technologie innoveren, maar dat de vruchten beter verdeeld moeten  worden, zeker in nieuwe economieën, zoals China, India en Indonesië.

Ten derde wijst het WEF op wat het de vierde industriële revolutie noemt en stelt dat deze zowel meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt als betere bescherming van werknemers nodig maakt. “De grote aantallen banen, die door automatisering en robotisering worden bedreigd, dwingen ons om condities te scheppen die al te grote aardschokken in de economie kunnen doorstaan. En we zullen de factor arbeid moeten ondersteunen bij deze transitie.” Eerder al dacht hjet WEF na over oplossingen als een universeel basisinkomen.

De grootste rem op innovatie? Uw eigen management!

Volgens de ondervraagde CFO’s in een nieuw mondiaal onderzoek van Robert Half is de bestaande bureaucratie de grootste belemmering voor innovatie (30%), naast de tijd en energie die het dagelijks management ( inclusief brandjes blussen) opslokt (27%).

In deze infographic worden de resultaten van de enquête samengevat.

Volgens Robert Half’s senior director Paul McDonald lopen de meeste organisaties zichzelf voor de voeten, en creëren ze hun eigen struikelblokken op de route naar vernieuwing. In een aparte peiling van werkzoekers zei 87% dat zij de reputatie van een organisatie op het vlak van innovativiteit  als belangrijk selectiecriterium zien.

Innovatie is dus niet alleen een talentmagneet, het is ook een katalysator voor behoud en ontplooiing van de bestaande medewerkers. De CFO en CHRO kunnen een eigen rol spelen in het bevorderen van innovatie door dergelijke interne belemmeringen waar mogelijk weg te nemen. Het is zaak om onnodige bureaucratische procedures en processen te elimineren; daarbij is de input van de medewerkers niet alleen nuttig, maar noodzakelijk. Niet zelden hebben die zelf al de nodige illegale bypasses in hun workflows gerealiseerd! Ook moet vermeden worden, dat procedures en protocollen als beoordelingen en prestatiemetingen een averechts effect hebben.

Robert Half geeft de volgende do’s & don’ts  voor managers die innovatie niet in de weg willen staan:

  • Stel brainstormsessies en heidagen niet uit of af omdat iedereen te druk is.
  • Kap wilde suggesties tijdens vergaderingen niet af. Zorg voor een ‘collaborative environment’ waarin iedereen zich vrij voelt om ideeën en voorstellen ter tafel te brengen.
  • Hou de bemensing van teams niet zó krap, dat ze al moeite hebben met het afvinken van hun to-do-lijstjes. Voor echte innovatie is het nodig dat mensen zich af en toe kunnen vervelen.
  • Stel geen onrealistische doelen, verwacht niet té veel van mensen. Gun hen de tijd en de middelen.

Overigens kan een flinke dosis conservatisme of traditionalisme ook best positief uitpakken voor innovatie, zo toont de wetenschap aan.

 

Kunstmatige Intelligentie in de C-Suite?

Dat artsen geholpen door intelligente systemen betere diagnoses stellen en effectievere zorg verlenen is geen nieuws. Waarom zouden ze dan directies niet ook kunnen helpen?

Eenvoudige repetitieve taken, die kunnen natuurlijk best overgenomen worden door machines, ook als er enige intelligentie bij nodig is. Maar de keuzes die in de C-Suite overwogen en gemaakt worden, die zijn zo uniek en bijzonder – dat proces kun je toch niet automatiseren? Dat kunnen alleen ervaren ‘leiders’ met voldoende kennis, talent en inzicht. Toch?

Toch laten ook medisch specialisten zich tegenwoordig al helpen, door machines die oneindig veel klinische en genetische data analyseren om daarna een diagnose- dan wel behandelsuggestie te spuien. Uit recent onderzoek blijkt dat artsen die zelflerende algoritmen mee laten denken bij de behandeling van uitgezaaide borstkanker 85% minder fouten maakten dan hun collegae die vooral op hun eigen expertise vertrouwden.

Foute beslissingen in de C-Suite zijn dure beslissingen. Ruim 50% van de Fortune 500 bedrijven zullen binnen tien jaar verdwenen zijn, door slordige M&A’s, verkeerd gekozen productinnovaties en mislukte pogingen tot ‘digitale transformatie’. Er wordt ook wel veel gevraagd van de huidige generatie CEO’s, CMO’s en CFO’s. Volgens een onderzoek van McKinsey uit 2015 denkt slechts 16% van de board directors dat ze echt begrijpen hoe de dynamiek van hun bedrijfstak zich ontwikkelt en hoe zij de nieuwste technologie kunnen inzetten om te overleven.  Hun business is té complex geworden, en verandert zo snel, dat deze zonder intelligente systemen niet meer is bij te benen.

Kunstmatige Intelligentie wordt dan niet ingezet om leiderschap of governance over te nemen (alhoewel, compliance management…)  maar eerder dient men de rol van technologie te zien in termen van augmented board intelligence.

AI (Artificial intelligence)  wordt onmisbaar en cruciaal voor de strategische besluitvorming en effectieve kapitaalallocatie. Met AI ondersteunde besluitvorming creëer je een onmisbaar concurrentievoordeel, net als elektriciteit dat deed in de industriële revolutie en ERP-software tijdens de informatierevolutie.

AI heeft de medische wetenschap op drie manieren vooruit geholpen: door de mogelijkheid om enorme hoeveelheden gegevens te analyseren, door daarnaast unieke individuele casussen tot de bodem uit te pluizen en ten derde door wereldwijd best practices vast te stellen en te verzamelen. Daar bovenop komt nog de steeds vriendelijker techniek zelf, zoals in advanced analytics, machine learning, en natural language processing.

Organisaties kunnen met AI ‘het genoom van de eigen organisatie gedetailleerd mappen’ op basis van alle eigen data, en de concurrentiepositie wegen aan de hand van nog bredere dataverzamelingen. Ze kunnen intelligente systemen  vragen om alle processen te onderzoeken en optimalisatievoorstellen te doen. Ze kunnen de winstgevendheid verbeteren door optimaal middelen in te zetten. Ze kunne scenario’s uitdenken en uittesten, en zo betere strategische plannen maken.

Directies (en RvC’s) die in staat zijn, zowel cognitief als emotioneel, om een plaats voor AI in te ruimen aan de directie-tafel,  vergroten hun voorsprong op ‘legacy’ organisaties steeds verder.

Transparency International lanceert nieuw Anti-Bribery & Corruption portal

Transparency International UK brengt ons een nieuwe online ‘tool ‘, die organisaties helpt omkoping en corruptie  te zien en effectief aan te pakken.

Op basis van de verzamelde deskundigheid van meer dan 120 experts in compliance en (internationale) wet- en regelgeving geeft deze gids actuele en diepgaande informatie over de U.S. Foreign Corrupt Practices Act,  de U.K. Bribery Act, andere nationale wetgevingsvoorbeelden én de betreffende ISO37001 standaard. De tool sluit aan bij de huidige geglobaliseerde business context en de bijbehorende opkomst van internationale standaarden, die verder (kunnen) gaan dan lokale anti-witwas en corruptieregelgeving.

Het instrument pretendeert consistente en implementeerbare protocollen  te bieden voor bedrijven die in meerdere jurisdicties opereren, en doet dat via 18 modules die aspecten behandelen als risicobeoordeling, due diligence, third-party management, hoe met prikkels gedrag te beïnvloeden en bovendien een gratis e-learning cursus. Naast de platte omkoping  behandelt deze Anti-Bribery Guide ook andere corruptierisico’s, waarvan organisaties zich steeds meer bewust moeten zijn, zoals politiek engagement, toezicht en handhaving, en transparantie in de financiële en overige rapportage.

Volgens Robert Barrington, Executive Director Transparency International UK, mag dit hulpmiddel van Transparency International niet ontbreken in de moderne compliance-toolkit:

This new guide will serve as an important tool for businesses looking to navigate the complex field of anti-bribery compliance in the modern world. It should be saved in the bookmarks of every single compliance officer or in-house lawyer who is serious about the reputation of their organisation.”

Is Greed echt wel zo Good?

In de wereld van de Haute Finance is het de (bijna) algemene consensus, dat je om echt te slagen genadeloos moet zijn.  En de wetenschap leek dat vooroordeel te ondersteunen. Uit onderzoek  bleek dat succesvolle leiders vaak lijden aan een vorm van psychopathie. Ze kunnen overkomen als zelfverzekerd en charmant, en zijn zeer ambitieus. Andere wetenschappers onthulden dat dergelijke psychopaten zeker in grote organisaties vaak snel carrière maken. Weer ander onderzoek constateerde dat succesvolle ‘entrepreneurs’ niet zelden behept zijn met dezelfde onaangename eigenschappen. En de recente geschiedenis en films leren ons steeds weer, hoe en dat juist succesvolle beurshandelaren en hedgefondsmanagers de  ‘dark triad’ kenmerken vertonen:  psychopathie, narcisme en machiavellisme.

Maar nu ontkracht een nieuw onderzoek, waarover gerapporteerd wordt in het laatst verschenen nummer van het Personality & Social Psychology Bulletin, dat geloof. Het blijkt integendeel, dat deze financiële psychopaten juist jaar op jaar slechter presteren dan hun vriendelijker collegae! Hun rendementen blijken gemiddeld bijna 1% lager, hetgeen bij de enorme portefeuilles in kwestie om enorme bedragen gaat.

Psychologieprofessoren Leanne ten Brinke van de Universiteit van Denver en Dacher Keltner van de universiteit van Californië (Berkeley) bestudeerden samen met Aimee Kish van TeamCo Advisers in San Francisco de persoonlijkheden én beleggingsprestaties van 101 hedge fund managers – allen mannen, en allen aan de top van hun organisaties, met gemiddeld 4,6 miljard dollar in portefeuille en een indrukwekkende track record (van 2005 tot 2015 gemiddeld 7,27 procent rendement per jaar).

Wat bleek? De meest ‘psychopatische’ beurshandelaren behaalden de slechtste beleggingsresultaten. Het rendement gerealiseerd door hen die in de bovenste 16 procent op de psychopathische schaal scoorden was 0,88 procent per jaar lager dan het gemiddelde. Zij die vooral op narcisme scoorden realiseerden middelmatige rendementen, maar hun klanten kregen meer volatiliteit voor de kiezen.  Misschien, aldus de onderzoekers, omdat narcisten te veel vertrouwen in eigen keuzes, en daar ongaarne van afstappen. Psychopaten zijn ook lastig  om mee samen te werken – terwijl investeringsbeslissingen zelden alleen genomen worden. Vorig jaar (vóór Trump!) hebben tien Brinke en Keltner een zelfde soort onderzoek naar de persoonlijkheid en politieke successen van  Amerikaanse senatoren uitgevoerd (Virtues, Vices, and Political Influence in the U.S. Senate)  – zij stelden vast dat de meer psychopatische politici duidelijk minder politieke successen boekten. Zie… Trump!

Zo wordt de oude consensus steeds meer door onderzoek onderuit gehaald:  Dark Triad persoonlijkheidskenmerken zijn niet wenselijk in leiders – in geen enkele context.

“Psychopaten zijn over het algemeen slechte leiders,” aldus tien Brinke. “Als u iemand met een van die psychopathische eigenschappen de leiding geeft over een team, zal deze de groep eerder verdelen, dan haar samen te binden en naar grote hoogten te leiden!”

Ten Brinke, L., Kish, A., & Keltner, D. (2017, in press). Hedge fund managers with psychopathic tendencies make for worse investors. Personality and Social Psychology Bulletin, 2017; 014616721773308 DOI: 10.1177 / 0146167217733080

 

Zie ook: LinkedIn CEO Jeff Weiner, Billionaire Jack Ma, and This Famous Brain Surgeon Agree: You Will Need This 1 Rare Skill to Be Successful : Compassie!

 

 

Creëer waarde uit waarden

Organisaties met een sterke, positieve cultuur presteren aantoonbaar beter dan hun peers op aspecten als klanttevredenheid, kwaliteit, productiviteit en ja, ook qua winstgevendheid. De afwezigheid van een ‘gezonde’ bedrijfscultuur creëert en verergert vele soorten en gradaties van risico’s voor de organisatie.

Recent onderzoek van de National Association of Corporate Directors concludeert, dat bij nog niet de helft van de ondernemingen de ‘board’ zich bemoeit om enige afstemming tussen missie, waarden & normen en strategie te monitoren, laat staan bewerkstelligen. En slechts 50 procent zegt dat ze het concept ‘buzz at the bottom’ begrijpen – hoe de bedrijfscultuur zich vertaalt in normen en gedrag op de werkvloer bij rank-and-file medewerkers.

Culture as a Corporate Asset: Translate Values into Value  is de titel van het Blue Ribbon Commission Report van de NACD van dit jaar. Het document biedt directies de volgende waardevolle informatie:

  • Een definitie van organisatiecultuur: wat zijn de belangrijkste aspecten
  • Prioriteiten voor actie voor de Board en ‘dedicated’ functies
  • 10 strategische aanbevelingen voor het bevorderen en monitoren van de bedrijfscultuur

Vanwege het belang van dit onderwerp heeft de NACD besloten dit rapport gratis ter beschikking te stellen. Vul het formulier in om uw exemplaar te downloaden!

2017 OCEG GRC Metrics Survey

Hoe organisaties GRC (governance, risk en compliance) meetbaar maken en monitoren.

Het OCEG GRC Metrics Survey Report inventariseert hoe organisatie (groot en klein, in alle sectoren) omgaan met GRC en hoe zij hun performance op dat terrein meten en monitoren. OCEG is een non-profit instelling die geheel gefocust is op Principled Performance , geïntegreerd met GRC management en assurance.   Met deze benadering, belooft OCEG, kunt u uw prestaties op dit terrein verbeteren, de kosten verlagen én effectief de risico’s beheersen.

Uit het onderzoek komt een zestal ‘key takeaways’ naar voren, die de waarde en het belang van een geïntegreerde benadering van GRC onderstrepen.

Hoe geïntegreerder uw GRC-beleid

  • des te consistenter en effectiever worden alle GRC-problemen in de organisatie gemanaged
  • des te meer en beter bent u ‘in control’ wat betreft risk en compliance
  • met des te meer vertrouwen kunt u audits van uw GRC-beleid en implementatie tegemoet zien
  • weet u des te zekerder, dat u de juiste kengetallen en benchamrks heeft ontwikkeld en hanteertom GRC te monitoren
  • des te gemakkelijker is het voor uw business units om tijdig en correct de juiste informatie op te leveren
  • hoe tevredener uw respondenten in de organisatie zullen zijn over de metrieken die zij moeten gebruiken om te rapporteren.

Enkele resultaten:

Hoe is uw GRC-beleid vorm gegeven?

Wat voor modellen en metrieken worden gebruikt?

Het volledige rapport is te downloaden via www.oceg.org/

 

Pagina 1 of 2

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén