Is Greed echt wel zo Good?

In de wereld van de Haute Finance is het de (bijna) algemene consensus, dat je om echt te slagen genadeloos moet zijn.  En de wetenschap leek dat vooroordeel te ondersteunen. Uit onderzoek  bleek dat succesvolle leiders vaak lijden aan een vorm van psychopathie. Ze kunnen overkomen als zelfverzekerd en charmant, en zijn zeer ambitieus. Andere wetenschappers onthulden dat dergelijke psychopaten zeker in grote organisaties vaak snel carrière maken. Weer ander onderzoek constateerde dat succesvolle ‘entrepreneurs’ niet zelden behept zijn met dezelfde onaangename eigenschappen. En de recente geschiedenis en films leren ons steeds weer, hoe en dat juist succesvolle beurshandelaren en hedgefondsmanagers de  ‘dark triad’ kenmerken vertonen:  psychopathie, narcisme en machiavellisme.

Maar nu ontkracht een nieuw onderzoek, waarover gerapporteerd wordt in het laatst verschenen nummer van het Personality & Social Psychology Bulletin, dat geloof. Het blijkt integendeel, dat deze financiële psychopaten juist jaar op jaar slechter presteren dan hun vriendelijker collegae! Hun rendementen blijken gemiddeld bijna 1% lager, hetgeen bij de enorme portefeuilles in kwestie om enorme bedragen gaat.

Psychologieprofessoren Leanne ten Brinke van de Universiteit van Denver en Dacher Keltner van de universiteit van Californië (Berkeley) bestudeerden samen met Aimee Kish van TeamCo Advisers in San Francisco de persoonlijkheden én beleggingsprestaties van 101 hedge fund managers – allen mannen, en allen aan de top van hun organisaties, met gemiddeld 4,6 miljard dollar in portefeuille en een indrukwekkende track record (van 2005 tot 2015 gemiddeld 7,27 procent rendement per jaar).

Wat bleek? De meest ‘psychopatische’ beurshandelaren behaalden de slechtste beleggingsresultaten. Het rendement gerealiseerd door hen die in de bovenste 16 procent op de psychopathische schaal scoorden was 0,88 procent per jaar lager dan het gemiddelde. Zij die vooral op narcisme scoorden realiseerden middelmatige rendementen, maar hun klanten kregen meer volatiliteit voor de kiezen.  Misschien, aldus de onderzoekers, omdat narcisten te veel vertrouwen in eigen keuzes, en daar ongaarne van afstappen. Psychopaten zijn ook lastig  om mee samen te werken – terwijl investeringsbeslissingen zelden alleen genomen worden. Vorig jaar (vóór Trump!) hebben tien Brinke en Keltner een zelfde soort onderzoek naar de persoonlijkheid en politieke successen van  Amerikaanse senatoren uitgevoerd (Virtues, Vices, and Political Influence in the U.S. Senate)  – zij stelden vast dat de meer psychopatische politici duidelijk minder politieke successen boekten. Zie… Trump!

Zo wordt de oude consensus steeds meer door onderzoek onderuit gehaald:  Dark Triad persoonlijkheidskenmerken zijn niet wenselijk in leiders – in geen enkele context.

“Psychopaten zijn over het algemeen slechte leiders,” aldus tien Brinke. “Als u iemand met een van die psychopathische eigenschappen de leiding geeft over een team, zal deze de groep eerder verdelen, dan haar samen te binden en naar grote hoogten te leiden!”

Ten Brinke, L., Kish, A., & Keltner, D. (2017, in press). Hedge fund managers with psychopathic tendencies make for worse investors. Personality and Social Psychology Bulletin, 2017; 014616721773308 DOI: 10.1177 / 0146167217733080

 

Zie ook: LinkedIn CEO Jeff Weiner, Billionaire Jack Ma, and This Famous Brain Surgeon Agree: You Will Need This 1 Rare Skill to Be Successful : Compassie!

 

 

Creëer waarde uit waarden

Organisaties met een sterke, positieve cultuur presteren aantoonbaar beter dan hun peers op aspecten als klanttevredenheid, kwaliteit, productiviteit en ja, ook qua winstgevendheid. De afwezigheid van een ‘gezonde’ bedrijfscultuur creëert en verergert vele soorten en gradaties van risico’s voor de organisatie.

Recent onderzoek van de National Association of Corporate Directors concludeert, dat bij nog niet de helft van de ondernemingen de ‘board’ zich bemoeit om enige afstemming tussen missie, waarden & normen en strategie te monitoren, laat staan bewerkstelligen. En slechts 50 procent zegt dat ze het concept ‘buzz at the bottom’ begrijpen – hoe de bedrijfscultuur zich vertaalt in normen en gedrag op de werkvloer bij rank-and-file medewerkers.

Culture as a Corporate Asset: Translate Values into Value  is de titel van het Blue Ribbon Commission Report van de NACD van dit jaar. Het document biedt directies de volgende waardevolle informatie:

  • Een definitie van organisatiecultuur: wat zijn de belangrijkste aspecten
  • Prioriteiten voor actie voor de Board en ‘dedicated’ functies
  • 10 strategische aanbevelingen voor het bevorderen en monitoren van de bedrijfscultuur

Vanwege het belang van dit onderwerp heeft de NACD besloten dit rapport gratis ter beschikking te stellen. Vul het formulier in om uw exemplaar te downloaden!

2017 OCEG GRC Metrics Survey

Hoe organisaties GRC (governance, risk en compliance) meetbaar maken en monitoren.

Het OCEG GRC Metrics Survey Report inventariseert hoe organisatie (groot en klein, in alle sectoren) omgaan met GRC en hoe zij hun performance op dat terrein meten en monitoren. OCEG is een non-profit instelling die geheel gefocust is op Principled Performance , geïntegreerd met GRC management en assurance.   Met deze benadering, belooft OCEG, kunt u uw prestaties op dit terrein verbeteren, de kosten verlagen én effectief de risico’s beheersen.

Uit het onderzoek komt een zestal ‘key takeaways’ naar voren, die de waarde en het belang van een geïntegreerde benadering van GRC onderstrepen.

Hoe geïntegreerder uw GRC-beleid

  • des te consistenter en effectiever worden alle GRC-problemen in de organisatie gemanaged
  • des te meer en beter bent u ‘in control’ wat betreft risk en compliance
  • met des te meer vertrouwen kunt u audits van uw GRC-beleid en implementatie tegemoet zien
  • weet u des te zekerder, dat u de juiste kengetallen en benchamrks heeft ontwikkeld en hanteertom GRC te monitoren
  • des te gemakkelijker is het voor uw business units om tijdig en correct de juiste informatie op te leveren
  • hoe tevredener uw respondenten in de organisatie zullen zijn over de metrieken die zij moeten gebruiken om te rapporteren.

Enkele resultaten:

Hoe is uw GRC-beleid vorm gegeven?

Wat voor modellen en metrieken worden gebruikt?

Het volledige rapport is te downloaden via www.oceg.org/

 

Groei aantal vrouwelijke ingenieurs heeft onbedoelde gevolgen

Uit onderzoek van de University of Illinois naar ‘identity and meaning’ in  beroep en organisatie blijkt dat een bewust beleid, om méér vrouwen leidinggevende posities te geven in een door mannen gedomineerde sector als die van de ingenieursbureaus, tot onverwachte en ongewenste gevolgen kan leiden  – ja zelfs een extra discriminatoire laag  toevoegt aan de praktijk die dat beleid juist wilde tegengaan.

In de USA bezetten vrouwen niet meer dan 15% van de ingenieursposities, in de werktuigbouw is het zelfs maar 8%.  In reactie daarop hebben veel ingenieursbureaus hun toevlucht genomen tot positieve discriminatie, of in elk geval een beleid dat moet resulteren in méér vrouwelijke werknemers. Deze positieve discriminatie heeft er vervolgens toe geleid, dat hun presentie in directie en board in de sector relatief hoog is, in elk geval meer dan die 15 of 8% zou doen verwachten.

Onderzoek door M. Teresa Cardador, professor of labor and employment relations aan de universiteit van Illinois, concludeert nu dat  de ingenieursbureaus met de best denkbare bedoelingen  door die positieve discriminatie ervoor gezorgd hebben dat er een vorm van “intraoccupational segregation” groeit met onbedoelde gevolgen.

“Er staan traditioneel medewerkers van ingenieursbureaus twee carrièrepaden ter beschikking: men groeit of via de techniek, of via het management,” aldus de professor. “Vrouwelijke medewerkers staan dus voor de keus, óf carrière te maken als manager van andere ingenieurs, of door hun professionele kwaliteiten uit te breiden en diepen. Het blijkt nu dat het diversiteitsbeleid van de bureaus ertoe leidt, dat (te) veel vrouwen kiezen voor de managementroute.”

Het probleem is, dat in deze sector (net als in de ziekenhuizen)  er een omgekeerde rollen-hiërarchie bestaat: technici worden hoger gewaardeerd dan managers. In de meeste andere sectoren is dat juist andersom. Als gevolg daarvan wordt in die ingenieursbureaus het stereotype idee juist versterkt, dat vrouwen minder geschikt zijn voor de technische rollen, en derhalve minder status hebben. Hun worden ook meer ‘soft skills’ toegedicht dan ‘harde vaardigheden’, en de vrouwelijke medewerkers lijden daar weer onder; zij voelen zich in technisch-professionele zin de mindere van hun mannelijke collega’s. Ook blijkt dat zij in projectteams vaker de ondersteunende taken krijgen toebedeeld, zoals notuleren en communiceren – omdat zij ‘daar nu eenmaal veel beter in zijn’. En zo ontstaat een negatieve spiraal…

Teresa Cardador, Promoted Up But Also Out? The Unintended Consequences of Increasing Women’s Representation in Managerial Roles in Engineering. Organization Science, 2017; DOI: 10.1287/orsc.2017.1132

CGO – das Governance-Magazin. Schwerpunkt: Compliance

KPMG Duitsland komt met een nieuw ‘Governance-Magazine’ met de titel CGO. Het eerste nummer focust op het thema  Compliance Management, een onderwerp dat zeer breed besproken wordt via de volgende bijdragen:

  • Compliance in de gezondheidszorg: “Alleen transparantie zorgt voor vertrouwen”
  • Materialiteit in en van de ESG-rapportage : vergelijking van de GRI G4/SRS en de EU CSR standaarden, plus een ‘aanzet tot een materialiteitsanalyse’:

  • Governance van de toekomst
  • Onderzoek: Compliance in Duitse ondernemingen
  • Pas op: hoge boetes bij non-compliance aan de Europese Anti-witwasrichtlijn
  • Het onschuldvermoeden in fiscale disputen: het belang van een tax compliance management system
  • De EU GDPR : gevolgen van de Algemene Verordening Gegevensbescherming
  • Compliance bij M&A

 

Het volgende nummer zal gaan over ‘Digitalisierung in der Corporate Governance’.

 

Download: CGO – das Governance-Magazin. Schwerpunkt: Compliance

Interoperabiliteit in Europa

Het concept ‘interoperabiliteit’ verwijst naar de mogelijkheid van verschillende autonome, heterogene systemen, apparaten of andere eenheden (bijvoorbeeld organisaties of landen) om (digitaal) met elkaar te communiceren. Daarvoor zijn door allee communicerende partijen erkende gemeenschappelijke standaarden, protocollen en procedures nodig. Het gaat daarbij om het elkaar verstaan zowel in technische, maar ook in semantische en juridische zin.

De EU erkent die ‘interoperabiliteit’ als basisvoorwaarde voor verdere groei en bloei, en heeft daartoe dan ook een ‘strategie voor de digitale interne markt’ ontwikkeld (Digital Single Market strategy), het ISA2 programma (Interoperability Solutions for European Public Administrations) opgezet en er zelfs een richtlijn aan gewijd, Directive 2014/55/EU,  die het algemene gebruik van de betreffende Europese standaarden (inclusief ‘e-procurement’) in 2018 wil bewerkstelligen. Zoals te doen gebruikelijk zijn er bij de implementatie van de standaarden voorlopers en achterblijvers, zo blijkt uit het recent verschenen State of Play of Interoperability in Europe – Report 2016 , gebaseerd op onderzoek door het NIFO (National Interoperability Framework Observatory). NIFO constateert dat de ‘alignment’ van de betreffende lidstaten inmiddels toegenomen is tot gemiddeld 75%. 23 landen hebben boven de 50% gescoord, 12 meer dan 80%. Estland is het meest interoperabele land (100%), gevolgd door Nederland (99%) en Spanje (97%). Aan de andere kant van het spectrum treffen we Ierland (18%), België (32%) en Portugal (41%).

Het gaat bij die percentages om de implementatie van de 5 aspecten zoals gedefinieerd in het Europees Interoperabiliteitsraamwerk (EIF): het conceptueel model, interoperabiliteitsniveaus, interoperabiliteitsovereenkomsten en de ‘governance’ van het interoperabiliteitsbeleid.

Het NIFO-rapport onderzocht ook de status van de referentiemodellen voor  nationale interoperabiliteit: daarbij is Spanje de leider (100%), gevolgd door Denemarken (88%), Nederland (87%) en Luxemburg (85%). De gemiddelde score hier is 56%; slechts 5 landen scoren boven de 80%.

Een ander aspect dat in de studie werd beoordeeld, was de monitoring. Met andere woorden, de mogelijkheid van landen om trends te analyseren en zich aan te passen aan veranderingen. In deze zin zijn de staten die de hoogste score behalen, die met hun eigen agentschappen die specifiek gewijd zijn aan interoperabiliteit. Dit geldt voor Oostenrijk (100%), Denemarken (88%) en Spanje (88%).

R&D heeft discipline van Finance nodig

Vaak wordt Finance pas betrokken bij R&D-projecten als het te laat is. Pas wanneer een nieuw idee geheel uitgewerkt is wordt Finance gevraagd zijn licht er over te laten schijnen, en alsnog te beslissen of verdere investeringen zinvol zijn. Dat is zonde. Chief Financial Officers en hun medewerkers moeten al heel vroeg bij R&D-projecten betrokken worden, om in het vroegste stadium al de bedrijfsmatige kansen en risico’s te identificeren en te wegen; maar natuurlijk zonder daarbij de innovatiekracht te verstikken. Deze verrassende conclusie trekt recent onderzoek van de Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) en IMA (Institute of Management Accountants ).

De resultaten van dat onderzoek zijn nu vorm gegeven in een ‘The CFO’s Guide to Technology Roadmapping‘; een gids die de CFO in staat stelt de link(s) tussen risico’s, investeringen en kosten effectiever te determineren en financiële discipline kunnen toevoegen aan het R&D-proces.

Dergelijke Technology Roadmaps kunnen als referentiemodel worden gebruikt bij de selectie, uitvoering en bewaking van Onderzoek- & Ontwikkeling-projecten. Ze inventariseren eerst en vooral toekomstige behoeften en technische uitdagingen voor een bedrijf(stak) en beschrijven de daarbij behorende kansen, mogelijkheden en risico’s.

Uit het onderzoeksrapport blijkt dat succes in R&D niet alleen afhangt van de beschikbare tijd, geld en expertise, maar ook en vooral van adequaat ‘cross-departmental teamwork’. Het laat zien dat en hoe CFO’s te vaak belangrijke beslissingen aan anderen laten, zoals de bepaling van wat strategisch waardevolle projecten zijn, of hoe de risico’s van projectfalen kunnen worden geminimaliseerd.

De technologische routekaart kan de basis vormen waarop de CFO samenwerkt met al degenen die betrokken zijn bij de initiële projectevaluatie. De complete kaart bevat de noodzakelijke informatie, die kan worden gebruikt om aannames te testen die gemaakt worden voor de projecten waarvoor financiering wordt aangevraagd.

De Roadmap definieert 3 stappen in het proces waarbij Finance een cruciale rol speelt:

Stap 1: Projectaanvragen standaardiseren: gedisciplineerde en consistente besluitvorming door alle betrokken functies gezamenlijk onder regie van Finance.

Stap 2: Finance faciliteert een constructief evaluatiegesprek met alle stakeholders:

  • wat is het probleem dat moet worden aangepakt
  • waarom zouden we investeren in deze oplossing
  • is de timing passend
  • Er zijn alternatieve financieringsbronnen overwogen?
  • wat zijn de risico’s?

Stap 3: Finance monitort voortgang en resultaten

Download de hier de CFO guide to technology roadmapping.

Pas op met MVO : het kan je je baan kosten!

Investeren in productveiligheid, diverser personeel en een kleinere  CO2-voetafdruk, het zijn voorbeelden van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Volgens nieuw onderzoek van de Universiteit van Notre Dame krijg je er veel lof voor, maar soms leidt het ook tot je ontslag.

“Higher Highs and Lower Lows: The Role of Corporate Social Responsibility in CEO Dismissal” luidt de titel van een bijdrage in het meest recente nummer van het Strategic Management Journal . Het onderzoek dat aan de basis lag van dit artikel toont aan, dat wanneer CEO’s ervoor kiezen om te investeren in MVO,  de kans dat ze worden ontslagen op basis van (mindere) financiële rendementen  van het bedrijf alleen maar toeneemt.

“CEO’s van MVO-bedrijven hebben 84 procent meer kans om ontslagen te worden wanneer de financiële prestaties tegenvallen, dan hun collegae bij bedrijven die minder ‘maatschappelijk’ ondernemen,” aldus hoofdauteur Hubbard.” “Daar staat tegenover, dat die kans op ontslag juist 53% lager is, wanneer die MVO-investeringen resulteren in een hogere winst.”

De onderzoekers Hubbard, Christensen en Graffin onderzochten alle (onvrijwillige) CEO-wisselingen bij de Fortune 500 bedrijven tussen 2003 en 2008. Investeringen in MVO in deze groep zijn en blijven populair, maar resulteren niet altijd in hogere winst*.  Wel werd duidelijk, dat een CEO die zich persoonlijk inzet voor méér MVO daarmee forse persoonlijke risico’s loopt!

Timothy D. Hubbard, Dane M. Christensen, Scott D. Graffin. Higher Highs and Lower Lows: The Role of Corporate Social Responsibility in CEO Dismissal. Strategic Management Journal, 2017; 38 (11): 2255 DOI: 10.1002/smj.2646

*Zie bijv. Corporate social responsibility and capital allocation efficiency, Avishek Bhandari and David Javakhadze, Journal of Corporate Finance, 2017, vol. 43, issue C, 354-377

Is CEO-talent echt zo schaars?

De laatste jaren wordt er veel en graag geklaagd over de ‘krankzinnige beloningen’ die CEO’s van (grote) bedrijven al dan niet verdienen. Bij een S&P500 bedrijf gaan de heren gemiddeld met $11 miljoen per jaar naar huis, de dames verdienen nog meer. Slechts zelden vraagt het jaloerse journaille zich af, wat voor mensen dat zijn, die een groot bedrijf kunnen runnen, en of dergelijke dames en heren dik gezaaid zijn.

Terwijl in onze huidige economie het antwoord op die vraag toch cruciaal is, om te bepalen of de gemiddelde CEO-betaling inmiddels buitensporig hoog is.  Als CEO-talent schaars is, stijgt de ‘prijs’ die je ervoor moet betalen natuurlijk. En, zo stellen Nicholas Donatiello, David F. Larcker en Brian Tayan in hun onderzoeksverslag CEO talent, A dime a dozen, or worth its weight in gold?, hoe schaarser dat talent, hoe belangrijker het voor de RvC is om adequaat aandacht te besteden aan talentontwikkeling, opvolgingsplanning en de manier waarop de prestaties van de zittende CEO worden gemeten en gewaardeerd.

Om  meer inzicht in omvang en kwaliteit van de markt voor CEO-talent te krijgen ondervroegen zij 113 non-executive directors van Fortune 250-bedrijven. En het was overduidelijk, dat althans die bestuurders oordelen, dat de CEO-functie extreem zwaar en uitdagend is (beaamt liefst 98%), en dat niet meer dan een handvol andere managers gekwalificeerd is om de positie te vervullen.

Gevraagd om te schatten hoeveel leidinggevenden in- dan wel extern in staat zijn om de CEO-rol in hun bedrijf te vervullen, zijn ze overtuigd dat er nog geen 4 de vereiste kennis, ervaring en vaardigheden hebben. Op de vraag hoe veel leidinggevenden de CEO-rol bij hun grootste concurrent zouden kunnen vervullen, minstens zo goed als de huidige,  gaat het aantal kandidaten licht omhoog tot 6 gemiddeld. De CEO’s in hun branche beschikken over specifieke kwaliteiten, die extreem moeilijk zijn te repliceren. Ook is dat top talent, zo stellen ze, cruciaal voor het succes van hun bedrijf. Het werven en selecteren van opvolgers is dan ook voorwaar geen sinecure.

Met andere woorden: het aanbod van CEO-talent  is zeer beperkt, en er is sprake van sterke concurrentie. Doordat sprake is van een krappen én inefficiënte arbeidsmarkt, voelt het management minder druk om te presteren, er kan zelfs snel sprake zijn van verstoring van het machtsevenwicht tussen de CEO en de RvC – hetgeen zich vertaalt in de compensatie. Als kandidaten om de huidige CEO te vervangen extreem schaars zijn,  zal de beoordeling van zijn of haar functioneren snel niet al te objectief zijn.  De resulterende risico-aversie kan de board er gemakkelijk toe bewegen prestaties en gedrag (Weinstein!) te tolereren, die niet aanvaardbaar zouden zijn, wanneer er een forse ‘pool’ van alternatief talent beschikbaar was.

Het is dus niet gek, dat commissarissen minder dan aandeelhouders problemen hebben met die hoge beloningen…

CEO talent, A dime a dozen, or worth its weight in gold?, Nicholas Donatiello, David F. Larcker en Brian Tayan, Stanford Closer Look Series, September 27, 2017

 

Debiteurenbeheer: Days Payable Outstanding

Leveranciers onder druk zetten om later facturen te betalen is kortzichtig.

Nederlandse ondernemers lopen jaarlijks miljarden euro mis, omdat facturen niet op tijd betaald worden, zo stelt de European Payment Report . Was het vroeger zo, dat een bedrijf dat vroeg om uitstel van betaling een signaal gaf dat het in de problemen gekomen was, tegenwoordig lijken vooral grote organisaties (en overheden) het de gewoonste zaak van de wereld te vinden om wekenlang te wachten voor de rekeningen betaald worden. Leveranciers worden onder druk gezet om langere termijnen te accepteren – allemaal voor de cash flow en om het eigen werkkapitaal te ‘optimaliseren’.

Uit vele onderzoeken, bijvoorbeeld van APQC Open Standards Benchmarking® data, blijkt dat steeds minder organisaties hun rekeningen binnen een maand betalen (zie ook Marokkaanse bedrijven betalen pas na 99 dagen). Blijkbaar is het beleid geworden, om de Days Payable Outstanding (DPO),  het aantal dagen dat men neemt om de leveranciers te betalen, zo hoog mogelijk te maken. Inmiddels blijkt uit onderzoek dat 6 van de tien ondernemingen klaagt dat ze steeds langere betaaltermijnen moeten accepteren. De ( in termen van cash flow optimalisatie)  “top performers” in een recent onderzoek van APQC  betalen pas na  46 of zelfs meer dagen; alleen de veronderstelde “bottom performers” (een kwart van de populatie) betalen hun debiteuren binnen de  27 dagen..

dpo

Bron: APQC Open Standards Benchmarking®

Bij het bepalen van het debiteurenbeleid spelen verschillende factoren een rol: meestal is sprake van een mix van werkkapitaalmanagement, het voorkomen van boetes en rentevergoedingen, het gewicht van de (goede) relatie met de leverancier  en soms zelfs strategisch gebruik van zogenaamde fast-pay discounts.

Of men blij met of verdrietig over deze DPO-trend moet zijn hangt natuurlijk af van uw positie – debiteur of crediteur. Maar het is duidelijk dat het MKB de pineut is. Terwijl dáár toch de meeste innovatie plaats vindt, en de meeste nieuwe werkgelegenheid gecreëerd wordt!

De kleine ondernemers worden geremd in hun groeimogelijkheden. Ze moeten meer lenen, ze missen de cash flow nodig om investeringen te doen, om grote opdrachten aan te nemen, om meer mensen in dienst te nemen en om hun huidige personeel een welverdiende loonsverhoging te geven.

 

Pagina 1 of 4

Mogelijk gemaakt door WordPress & Thema gemaakt door Anders Norén